- برنامه ریزی چیست؟
- اشکال مختلف برنامهریزی
- برنامهریزی استراتژیک چیست؟
- اجزای اساسی برنامه ریزی استراتژیک
- برنامه عملیاتی چیست؟
- نحوه طراحی و تدوین برنامه عملیاتی چگونه است؟
- تعیین شاخصهای سنجش و پایش عملکرد
- پایش عملکرد به منظور حصول اطمینان از دستیابی به اهداف
برنامه ریزی
از زمانی که بشر به فردای خود اندیشید، برای آینده هدف تعیین کرد و بدین ترتیب فرایند برنامهریزی آغاز شد.
برنامهریزی گذر از یک گام به گام بعدی نیست بلکه فرایندی خلاق است و میتواند پیش از تصمیم نهایی چندین مرتبه تغییر و بازبینی گردد.
برنامهریزی یعنی انتخاب اهداف درست و انتخاب مسیر، راه، وسیله و روش درست برای تامین هدف. به عبارتی در برنامه ریزی، اهداف و اقدامات لازم برای مواجهه با تغییرات و عوامل نامطمئن پیش بینی میشود.
برنامه ریزی فرایندی است که همه تلاشها و فعالیتها را در راستای هدف، راه رسیدن به آن و چگونگی طی مسیر، ترکیب و ادغام میکند.
برنامه ریزی ترسیم شمایی از گذشته برای تصمیمگیری در زمان حال برای انجام اقدامی در آینده میباشد.
برنامه ریزی سه شکل اساسی دارد:
استراتژیک، تاکتیکی و عملیاتی
برنامه ریزی استراتژیک اهداف، خطوط کلی و رسالت سازمان را در بلندمدت تعیین می کند، جامعیت داشته و در سطح عالی سازمان، چارچوبی برای برنامه ریزی تاکتیکی و عملیاتی میباشد، از نظر زمانی بازه بلند مدت را شامل میشود و چتری برای کل سازمان میباشد.
برنامهریزی تاکتیکی به مسائلی مربوط میشود که برای رسیدن به اهداف در سطوح میانی سازمان مطرحند و دستهای از فعالیتهای مرتبط با اجرای یک استراتژی را به تصویر میکشد.
برنامه ریزی عملیاتی شامل فعالیتها و گام های ویژهای جهت رسیدن به اهداف تعیین شده میباشد. به عبارتی برنامه ریزی عملیاتی شامل اقدامات تفصیلی برای رسیدن به اهداف است. این نوع برنامهریزی در سطح مدیریت های اجرایی مطرح است و با اهداف مشخص، محدود و عینی سروکار دارد.
برنامه ریزی استراتژیک چیست؟
پس از جنگ جهانی دوم عدم اطمینان، عدم ثبات و محیطهای متحول بیش از پیش خود را نشان داد و آنچه به عنوان راهحل ارائه شد همانا برنامه ریزی استراتژیک بود.
برنامهریزی استراتژیک بستر و چارچوبی برای عملی کردن تفکر استراتژیک و هدایت عملیات برای رسیدن به هدف و نتایج مشخص میباشد. به عبارتی برنامهریزی استراتژیک تلاشی سازمانیافته برای تصمیمگیری بنیادین و انجام اقدامات اساسی است که سرشت و سمت گیری فعالیتهای سازمان را در چارچوب قانونی شکل میدهد.
برنامه ریزی استراتژیک اهداف، خطوط کلی و رسالت سازمان در بلند مدت را تعیین میکند، جامعیت دارد، در سطح عالی سازمان می باشد، از نظر زمانی بلند مدت است و چارچوبی برای برنامه ریزی تاکتیکی و عملیاتی است.
فرایند برنامه ریزی استراتژیک شامل موارد زیر میباشد:
- مراحل پیش برنامهریزی
- برنامهریزی
- اجرا
- ارزیابی
مرحله پیش برنامهریزی شامل ارزشیابی سازمان است که در ارزشیابی سازمانی به رسالت، دورنما، اصول، اهداف اختصاصی و استراتژی سازمان توجه می شود. پس از توجه به تمامی این موارد، تدوین برنامه آغاز می شود و با تکمیل برنامه به تخصیص منابع پرداخته و وارد مرحله اجرا میشویم. پس از اجرا، پیشرفت کار پایش می شود تا مشخص شود تا چه میزان به اهداف تعیین شده نائل آمدهایم.
مراحل برنامه ریزی استراتژیک:
پیش از آنکه بطور مفصل به بیان هر یک از مراحل برنامه ریزی استراتژیک بپردازیم و گام چهارم را که همانا تهیه و تدوین برنامه عملیاتی میباشد بطور جامع به بحث بگذاریم، ابتدا لازم دانستیم به بیان تفاوت برنامه ریزی استراتژیک و برنامه ریزی عملیاتی بپردازیم.
تفاوت برنامه ریزی استراتژیک و برنامه ریزی عملیاتی:
برنامهریزی استراتژیک: این نوع برنامه، در سطوح عالی سازمان طرحریزی میشود و تاکید آن روی اثربخشی و منافع آتی سازمان است، ساختار منعطف و متناسب با تغییرات را در نظر میگیرد، تابع ارزشها، ایدئولوژیها، سیاستها و استراتژیهای حاکم بر جامعه است و اغلب بر عهده سیاستمداران و مقامات عالی کشوری میباشد، در پی حل مسائل اساسی جامعه و رشد و توسعه کلی جامعه است، مبتنی بر پیش بینی بوده و بر حسب کلیت و وسعت اهداف، اتکا به آینده نگری، امید، امکانات احتمالی دارد و طرز تفکر و نگرشی گسترده و جهت دار دارد.
برنامهریزی عملیاتی: برنامه ریزی عملیاتی در سطوح میانی و پایه سازمان مطرح است، تاکید روی کارایی و بازدهی دارد، تاکید بر منافع فعلی سازمان دارد، ساختار سازمان و محیط با ثبات نسبی را در نظر میگیرد، روشهای کار قبلاً تجربه شده و دستاوردهای گذشته موجود خواهد بود، مخاطره کمتری دارد، شامل اقدامات تفصیلیتر برای رسیدن به اهداف است، در سطح مدیریتهای اجرایی مطرح است، با اهداف مشخص، محدود، معین، عینی و دست یافتنی سروکار دارد و بازه زمانی کوتاه مدت را در بر میگیرد، مبتنی بر تجربیات قبلی است و با اطمینان بیشتری همراه است.
پیش از آنکه به تدوین برنامه عملیاتی بپردازیم میبایست رسالت سازمان را تعیین کنیم، آنگاه دورنما (چشم انداز) سازمان را مشخص نموده و به بیان اهداف کلی و اختصاصی بپردازیم. پس از تعیین استراتژی مناسب به عنوان مسیری جهت رسیدن به اهداف، فعالیتهای مقتضی بصورت گام به گام بیان میشود. سپس شاخصهای پایش تعیین گردیده و در آخر نیز عملکرد انجام شده، پایش میشود.
حال هر یک از اجزای برنامه ریزی استراتژیک را به اختصار توضیح میدهیم:
رسالت:
رسالت همان فلسفه وجودی سازمان و نقطه آغازین برنامه استراتژیک است. بیانگر ماهیت و مفهوم فعالیتهای سازمان است، قصد سازمان و تعهدات فلسفی سازمان را بیان میدارد و در آن به موضوعات زیر اشاره میشود:
اصول، ارزشها و فلسفه وجودی سازمان، هویت کار، هویت سازمان، وجه تمایز سازمان با سایر سازمانها، مشتری سازمان، محصول یا خدمت ارائه شده از سوی سازمان
چرا نیاز به رسالت داریم؟
به علت تدوین مقاصد مهم، روشن و مرتبط
- به علت کسب حمایت در خارج از سازمان، ایجاد چارچوبی برای تصمیمگیری و ایجاد تعهد در کارکنان
نمونه ای از بیانیه رسالت:
گسترش بهداشت و سلامت مردم از طریق برنامهریزی، پیشگیری و آموزش، رهبری فعال و پر تلاش در سیاستگزاری، ارزشگزاری و اطمینان از دانش و نوآوری
دورنما (چشم انداز)
چشمانداز عبارتی است فلسفی که نشان میدهد چگونه مایلید مشتری، کارکنان و ذینفعان به شما بنگرند. چشم انداز عاملی انگیزشی است برای تلاش جهت توسعه در آینده.
چشم انداز ادامه روند فعالیتهای سازمان در آینده است و نشان میدهد که آینده سازمان چگونه خواهد بود. دورنما چشم اندازی است به آینده، نهایتی است برای سازمان، آرمانی است برای سازمان، جنبه الهامی و چالشی دارد.
ابتدا بایستی رسالت تدوین شود و سپس دورنما زیراکه اول باید فلسفه وجودی سازمان و وظایف ذکر شود و سپس به آینده اندیشید. رسالت با تعهد همراه است و حالت استمرار دارد و برای مدتی طولانی بدون تغییر باقی می ماند درحالیکه دورنما جنبه وعده و آرزو دارد نه تعهد.
نمونه ای از بیانیه دورنما:
دپارتمان بهداشت آمریکا متعهد است به انجام تلاش در جهت تامین پیشرفتی که سلامت مردم را در محیطی آرام فراهم کند.
اهداف کلی (نهایی):
اولین سطح از سلسله مراتب اهداف هدف نهایی است که همه سازمان با امکاناتش برای نیل به آن بسیج میشود. این اهداف جهتگیری سازمان را مشخص میکند و حلقه اتصال رسالت و دورنمای سازمان به مرحله اجرا است.
مراحل تعیین هدف:
اهداف ویژه (اختصاصی)
اهداف ویژه اهدافی هستند که مشخص، قابل اندازه گیری، قابل دستیابی، قابل اعتماد و دارای بازه زمانی مشخص میباشند. این در حالی است که رسالت، دورنما و اهداف کلان قابل اندازه گیری نیستند. یک هدف اختصاصی مناسب باید امکانپذیر، قابل قبول، قابل انعطاف، قابل دستیابی، قابل سنجش، انگیزاننده و متمرکز کننده تلاشها باشد.
پس از تعیین اهداف بایستی اولویت بندی اهداف صورت گیرد:
ضرورت تعیین اهداف این است که به مدیر کمک می کند تا در جریان برنامههای رشد و توسعه آگاهانه تر، مشخصتر، دقیق تر، واقع گرایانهتر روبرو شود، سازمان خود را بهتر با محیط تطبیق دهد، هماهنگی بین تصمیمات و تصمیم گیرندگان ایجاد کند و از این اهداف به عنوان استانداردهایی برای کنترل استفاده کند.
مشکلات استراتژیک
بهمنظور تعیین مسائل و مشکلات استراتژیکی که میبایست برای آنها برنامهریزی نمود، راهکارهای مختلفی وجود دارد از جمله راهکار مبتنی بر هدف و راهکار سناریو. راهکار مبتنی بر هدف بدین شکل است که ابتدا پیشرفت فعالیت بررسی میشود و با هدف دلخواه تعیین شده مقایسه میگردد تا مشخص شود که آیا به هدف نزدیک شدهایم یا خیر. اگر به هدف نرسیدهایم یا از آن فاصله گرفتهایم درواقع مشکل استراتژیک شناسایی میشود. راهکار بعدی راهکار سناریو است که طی آن سازمان تصویر آرمانی یا بهترین آینده را ترسیم میکند و تاکیدش بر آن است که سازمان چگونه باید از جایگاه کنونی به آرمان و هدف مشخص شده در آینده برسد.
مسائل و مشکلات استراتژیک را میتوان بطور عملی از طریق روشهای زیر تعیین نمود:
- ارزیابی محیط داخلی
- ارزیابی محیط خارجی
- بررسی برنامه های کوتاه مدت یا برنامه سالهای آتی سازمان
- بررسی برنامه های بلند مدت
- استفاده از نمودار استخوان ماهی بهمنظور یافتن علل مشکل
- استفاده از بارش افکار brain storming
پس از مشخص نمودن مسائل استراتژیک نوبت به اولویتبندی مسائل میرسد. در این مرحله ابتدا بر روی معیارهایی که برای اولویتبندی بکار میرود، توافق صورت میگیرد. آنگاه به معیارها وزن میدهیم و برای هریک از مسائل استراتژیک ضریبی بین 1 تا 5 میدهیم. سپس آن عدد را در ارزش یا وزن معیار ضرب کرده تا وزن مشکل مربوطه بدست آید. بدین ترتیب مشکلی که اهمیت بیشتری دارد با توجه به وزن داده شده به مسائل استراتژیک، مشخص میشود تا در اولویت توجه و اقدام قرار گیرد.
برنامه عملیاتی:
برنامه عملیاتی یک اقدام قهرمانانه است که کمک میکند رویاها و تصوراتمان به واقعیت تبدیل شود. برنامه عملیاتی روشی است که شما را اطمینان میبخشد تا چشم انداز سازمانتان را بطور دقیق و روشن مشخص کنید، همچنین روشی را توضیح میدهد که گروه شما بکار میگیرد تا استراتژیها را به تحقق اهداف منتهی کند. یک برنامه عملیاتی شامل مجموعهای از گامهای عملیاتی است که انجام میگیرد تا به اهداف از پیش تعیین شدهمان برسیم.
هر گام عملیاتی میبایست اطلاعات زیر را در برگیرد:
- چه اقداماتی میبایست انجام شود
- چه کسی مسئول انجام اقدامات تعیین شده می شود
- چه زمانی هر یک از اقدامات و فعالیت ها بایستی انجام گیرند و هر فعالیت تا چه زمانی بطول میانجامند
- چه منابعی نیاز است تا اقدامات و فعالیت های مربوطه انجام پذیرد
- اطلاعات حاصل به چه کسانی باید منتقل شود؟
گام های طراحی برنامه عملیاتی
1. در گام اول برای طراحی و تدوین برنامه عملیاتی، اهداف و مقاصد سازمان را تعیین میکنیم.
اهداف کلی تلاش ما را به سمت آینده متمرکز میکنند. چارچوبی برای تفصیلیتر کردن برنامه ریزی بوده و اختصاصیتر از رسالت هستند. نتایج مطلوبی هستند که بعد از سه تا پنج سال حاصل میشوند. بیانگر جهت گیری کلی سازمان هستند، مشکلات و موضوعات اولویتدار را نشان میدهد. بیانگر اولویت ها و نتایج حاصل از ارزیابی داخلی و خارجی هستند و در پاسخ به مسائل و مشکلات استراتژیک تعیین میشوند. بیانگر شکاف بین وضع فعلی و مطلوب هستند. قابل سنجش بوده اما کلیتر از مقاصد هستند. در راستای عملکردهای کلیدی سازمان بوده و چالشی میباشند.
بهمنظور تعیین هدف ابتدا به ارزیابی اطلاعات حاصل از ارزیابی محیط داخلی و خارجی میپردازیم. سپس پس خوراندهای دریافتی از ذینفعان را ترکیب میکنیم. به تحلیل شکاف بین خدمات موجود و مطلوب میپردازیم. برای نیل به اهداف و نتایج مطلوب جهتگیری میکنیم و آنگاه به اصلاح و طراحی اهداف سازمان میپردازیم.
2. در گام دوم مقاصد و اهداف اختصاصی سازمان را تعیین میکنیم. مقاصد، اجزای قابل سنجشتر و اختصاصیتر برای نیل به اهداف هستند، کمی بوده و بهتر میتوان در چارچوب زمان آنها را اجرا و پیشرفت را تعقیب نمود. مقاصد باید SMARTباشند یعنی اختصاصی، قابل سنجش، قابل دسترس، مبتنی بر نتیجه و زماندار باشد. مقاصد نحوه نیل به نتایج را نمیگوید بلکه نتایج مطلوب را بیان میدارند.
مقاصد چگونه تنظیم میشوند؟
- بازبینی رسالت و اهداف
- تصمیم گیری در مورد نتایجی که میخواهید به آن برسیم
- تعیین چارچوب زمانی
- تعریف چارچوبی برای پاسخگویی (شاخص سنجش عملکرد)
3. در گام سوم استراتژی تدوین میشود: استراتژی راه و روش رسیدن به هدف است. برای تهیه برنامه عملیاتی مدیران، سرپرستان و اعضای کلیدی دخالت دارند. هزینهها و مزایای احتمالی هر استراتژی ارزشیابی میشود تا استراتژی کارا انتخاب گردد. استراتژی نشان میدهد نتایج چگونه حاصل شوند. استراتژیها در قالب روش، نگرش و پاسخ هایی میباشند که برای رسیدن به هدف بکار میروند. استراتژی منجر به تهیه برنامه اجرایی میشود. تعیین استراتژی مستلزم ارزشیابی هزینهها، مزایا و پیامدهای هر روش است.
4. در گام چهارم گامهای عملیاتی برای انجام فعالیتها تعیین میشود
5. در گام پنجم چارچوب زمانی برای انجام هر گام اجرایی تعیین میشود
6. در گام ششم منابع ضروری و موردنیاز تعیین میشود
7. در گام هفتم شاخصهای سنجش و پایش عملکرد تعیین میگردد: مشکلترین و مهمترین بعد فرایند برنامه ریزی استراتژیک، انتخاب و برقراری شاخص سنجش عملکرد میباشد. لزوم سنجش عملکرد آن است که کیفیت خدمات ارتقاء یافته و هزینهها کاهش یابند، همچنین بر ابعاد مهم کار توجه شود و میزان پیشرفت برنامه محاسبه گردد. سنجش عملکرد به سازمانها کمک میکند تا اطمینان یابیم که منابع صرف فعالیتهایی میشود که ارزش آن را دارد. سنجش عملکرد فرایندها را روشن میکند و ذینفعان را با نتایجی که از انجام امور بدست میآید آگاه میکند.
8. در گام هشتم پایش عملکرد انجام میگیرد
تدوین اهداف عملیاتی:
در برنامه عملیاتی، خروجی برنامه مشخص میشود، منابع تخصیص مییابد و فرایند کار تحلیل میگردد. هر فعالیت، هر رویه، هر فرایند بطور دقیق مشخص شده و بیان میگردد که هر کار توسط چه کسی و چه زمانی انجام شود و چه کسی مدیر اجرا و پاسخگوی هریک از مراحل برنامه است. برای تحقق هرگام عملیاتی میبایست جداول زمانی و هزینهای را مشخص نمود و به شش کلمه پرسشی زیر پاسخ داد:
پس از آنکه مقدمات کار فراهم شد برنامه تدوین شده اجرا میشود و سپس پایش و کنترل انجام میگیرد.
انواع شاخصهای سنجش و پایش عملکرد:
- شاخص داده یا ورودی: سنجش مقدار منابع مورد نیاز برای ارائه خدمت مانند: نیروی انسانی، مواد و لوازم موردنیاز.
این شاخص همچنین شامل عوامل موثر بر تقاضا میشود. برای سنجش هزینه خدمات، ترکیب منابع مورد استفاده و مقدار منابع مورد استفاده بکار میرود.
- شاخص ستانده یا خروجی: مقدار عرضه خدمات را میسنجد. بر سطح فعالیت سازمان متمرکز است. رایجترین نتیجه این شاخص سنجش حجم کار است که همان زمان تخصیص داده شده پرسنل برای ارائه خدمت است. ستانده برای تعریف آنچه برنامه ها تولید میکنند مفید است اما کاربرد این شاخص محدود است چون تحقق اهداف را نشان نداده و هیچ چیزی درباره کارایی و کیفیت خدمات نمیگوید. شاخص ستانده به تنهایی نمیتواند به مدیر بگوید که در اجرای برنامه چقدر موفق بوده است یا اینکه چه بخشی از کار با بقیه کار تفاوت دارد. شاخص ستانده مانند: تعداد بیماران ترخیص شده.
- شاخص نتیجه: پیامد و آثار بلند مدت نیل برنامه به اهداف را میسنجد. منعکس کننده نتایج تحقق یافته و مزایای بدست آمده است. شاخص نتیجه مانند درصد بیماران ترخیص شدهای که بهبودی کامل یافته اند یا تعداد بیماریهای قابل کنترلی که به وسیله واکسن بروزشان کاسته شده است.
- شاخص کارایی: منظور همان نسبت هزینه به ستاده، نسبت ستاده به داده، نسبت ستاده در واحد زمان است و همان بهرهوری را نشان میدهد.
- شاخص کیفیت: این شاخص اثربخشی فعالیتهایی که در جهت تامین هدف صورت میگیرد میسنجد. این شاخص اعتبار، دقت، صحت و کفایت خدمات را میسنجد. زیان فقدان شاخص کیفیت را میتوان با سنجش منابع اضافی که صرف تکرار کارهای اشتباه، اصلاح خطاها و شکایات مشتری میشود جبران نمود. برای مثال درصد دادههای درستی که بطور صحیح وارد کامپیوتر شدهاند جزء شاخص کیفیت میباشند.
پایش:
علاوه بر پیگیری اجرای اهداف، مقاصد و برنامهها بایستی پیشرفت عملکردها را نیز در فواصل زمانی معین پایش کرد. نتایج سنجش عملکرد بایستی به صورت جدول یا نمودار نشان داده شود. مقایسه عملکردهای حقیقی با برنامهریزی شده مبنایی را برای ارزشیابیهای دورهای را فراهم میکند. مدیر باید به این نتایج توجه و دلیل عدم تحقق نتایج مورد انتظار را تعیین کند و این اطلاعات را برای بازبینی و اصلاح سیاستها، رویهها، اهداف و مقاصد بکار برد.
کنترل پیشرفت عملکرد یکی از مهمترین روشهای سنجش تحقق اهداف است.
پایش در واقع نظارت، سنجش و ثبت نحوه انجام فعالیتها است تا از آن طریق برنامه کنترل شود.
موقع پایش برنامه عملیاتی بایستی به زمان، شکسته شدن برنامه به مراحل مختلف، تعیین مسئول برنامه، وجود منابع موردنیاز، جزئی نمودن برنامه اجرایی به میزان کافی، تناسب برنامه با اهداف و تسهیل رسیدن به مقصد توجه نمود.
بطور کلی میتوان گفت پایش، اطلاعاتی برای مقایسه فعالیتها با استانداردها فراهم میکند که به دنبال آن برای رفع نواقص، کنترل انجام میشود. از نشانههای یک پایش موفق، ارتباطات مناسب و گزارشدهی و گزارشگیری بموقع و دقیق میباشد.
پایش میبایست جامع، پویا، گویا و موثر باشد و نتایج حاصل از آن به اعضای گروه بازخور شود.
لزوم طراحی و تدوین یک برنامه عملیاتی چیست؟
بطور کلی میتوان گفت لزوم طراحی یک برنامه عملیاتی شامل موارد زیر میباشد:
- اعتبار بخشیدن به سازمانتان
- اطمینان از اینکه جزئیاتی را به دست فراموشی نسپردهاید
- درک اینکه چه کارهایی از عهده سازمانتان بر میآید و چه اموری از عهده آن خارج است
- بهمنظور رسیدن به کارایی، صرفه جویی در زمان، انرژی و سایر منابع
- بهمنظور اطمینان از پاسخگویی و بهبود فرصتهای پیش روی افراد برای انجام آنچه نیاز است تا انجام شود
پس از تهیه برنامه عملیاتی به موارد زیر توجه نمایید:
- چه اقدامات و فعالیت هایی باید انجام شود
- چه کسی می بایست انجام آنها را بر عهده گیرد
- چه زمانی این اقدامات می بایست انجام شود و تا چه زمانی بطول خواهد انجامید
- چه منابعی لازم است که صرف این فعالیت ها شود
- اطلاعات در اختیار چه کسانی باید قرار گیرد
همواره سوالات زیر را در ذهن داشته و به آنها پاسخ گویید:
- آیا آنچه را که قرار بود انجام دهیم، انجام دادهایم؟
- آیا ما فعالیت های تعیین شده را به درستی انجام میدهیم؟
- آیا آنچه را انجام میدهیم سبب تحقق رسالت میشود؟
- برنامه ریزی چیست؟
- اشکال مختلف برنامهریزی
- برنامهریزی استراتژیک چیست؟
- اجزای اساسی برنامه ریزی استراتژیک
- برنامه عملیاتی چیست؟
- نحوه طراحی و تدوین برنامه عملیاتی چگونه است؟
- تعیین شاخصهای سنجش و پایش عملکرد
- پایش عملکرد به منظور حصول اطمینان از دستیابی به اهداف
برنامه ریزی
از زمانی که بشر به فردای خود اندیشید، برای آینده هدف تعیین کرد و بدین ترتیب فرایند برنامهریزی آغاز شد.
برنامهریزی گذر از یک گام به گام بعدی نیست بلکه فرایندی خلاق است و میتواند پیش از تصمیم نهایی چندین مرتبه تغییر و بازبینی گردد.
برنامهریزی یعنی انتخاب اهداف درست و انتخاب مسیر، راه، وسیله و روش درست برای تامین هدف. به عبارتی در برنامه ریزی، اهداف و اقدامات لازم برای مواجهه با تغییرات و عوامل نامطمئن پیش بینی میشود.
برنامه ریزی فرایندی است که همه تلاشها و فعالیتها را در راستای هدف، راه رسیدن به آن و چگونگی طی مسیر، ترکیب و ادغام میکند.
برنامه ریزی ترسیم شمایی از گذشته برای تصمیمگیری در زمان حال برای انجام اقدامی در آینده میباشد.
برنامه ریزی سه شکل اساسی دارد:
استراتژیک، تاکتیکی و عملیاتی
برنامه ریزی استراتژیک اهداف، خطوط کلی و رسالت سازمان را در بلندمدت تعیین می کند، جامعیت داشته و در سطح عالی سازمان، چارچوبی برای برنامه ریزی تاکتیکی و عملیاتی میباشد، از نظر زمانی بازه بلند مدت را شامل میشود و چتری برای کل سازمان میباشد.
برنامهریزی تاکتیکی به مسائلی مربوط میشود که برای رسیدن به اهداف در سطوح میانی سازمان مطرحند و دستهای از فعالیتهای مرتبط با اجرای یک استراتژی را به تصویر میکشد.
برنامه ریزی عملیاتی شامل فعالیتها و گام های ویژهای جهت رسیدن به اهداف تعیین شده میباشد. به عبارتی برنامه ریزی عملیاتی شامل اقدامات تفصیلی برای رسیدن به اهداف است. این نوع برنامهریزی در سطح مدیریت های اجرایی مطرح است و با اهداف مشخص، محدود و عینی سروکار دارد.
برنامه ریزی استراتژیک چیست؟
پس از جنگ جهانی دوم عدم اطمینان، عدم ثبات و محیطهای متحول بیش از پیش خود را نشان داد و آنچه به عنوان راهحل ارائه شد همانا برنامه ریزی استراتژیک بود.
برنامهریزی استراتژیک بستر و چارچوبی برای عملی کردن تفکر استراتژیک و هدایت عملیات برای رسیدن به هدف و نتایج مشخص میباشد. به عبارتی برنامهریزی استراتژیک تلاشی سازمانیافته برای تصمیمگیری بنیادین و انجام اقدامات اساسی است که سرشت و سمت گیری فعالیتهای سازمان را در چارچوب قانونی شکل میدهد.
برنامه ریزی استراتژیک اهداف، خطوط کلی و رسالت سازمان در بلند مدت را تعیین میکند، جامعیت دارد، در سطح عالی سازمان می باشد، از نظر زمانی بلند مدت است و چارچوبی برای برنامه ریزی تاکتیکی و عملیاتی است.
فرایند برنامه ریزی استراتژیک شامل موارد زیر میباشد:
- مراحل پیش برنامهریزی
- برنامهریزی
- اجرا
- ارزیابی
مرحله پیش برنامهریزی شامل ارزشیابی سازمان است که در ارزشیابی سازمانی به رسالت، دورنما، اصول، اهداف اختصاصی و استراتژی سازمان توجه می شود. پس از توجه به تمامی این موارد، تدوین برنامه آغاز می شود و با تکمیل برنامه به تخصیص منابع پرداخته و وارد مرحله اجرا میشویم. پس از اجرا، پیشرفت کار پایش می شود تا مشخص شود تا چه میزان به اهداف تعیین شده نائل آمدهایم.
مراحل برنامه ریزی استراتژیک:
پیش از آنکه بطور مفصل به بیان هر یک از مراحل برنامه ریزی استراتژیک بپردازیم و گام چهارم را که همانا تهیه و تدوین برنامه عملیاتی میباشد بطور جامع به بحث بگذاریم، ابتدا لازم دانستیم به بیان تفاوت برنامه ریزی استراتژیک و برنامه ریزی عملیاتی بپردازیم.
تفاوت برنامه ریزی استراتژیک و برنامه ریزی عملیاتی:
برنامهریزی استراتژیک: این نوع برنامه، در سطوح عالی سازمان طرحریزی میشود و تاکید آن روی اثربخشی و منافع آتی سازمان است، ساختار منعطف و متناسب با تغییرات را در نظر میگیرد، تابع ارزشها، ایدئولوژیها، سیاستها و استراتژیهای حاکم بر جامعه است و اغلب بر عهده سیاستمداران و مقامات عالی کشوری میباشد، در پی حل مسائل اساسی جامعه و رشد و توسعه کلی جامعه است، مبتنی بر پیش بینی بوده و بر حسب کلیت و وسعت اهداف، اتکا به آینده نگری، امید، امکانات احتمالی دارد و طرز تفکر و نگرشی گسترده و جهت دار دارد.
برنامهریزی عملیاتی: برنامه ریزی عملیاتی در سطوح میانی و پایه سازمان مطرح است، تاکید روی کارایی و بازدهی دارد، تاکید بر منافع فعلی سازمان دارد، ساختار سازمان و محیط با ثبات نسبی را در نظر میگیرد، روشهای کار قبلاً تجربه شده و دستاوردهای گذشته موجود خواهد بود، مخاطره کمتری دارد، شامل اقدامات تفصیلیتر برای رسیدن به اهداف است، در سطح مدیریتهای اجرایی مطرح است، با اهداف مشخص، محدود، معین، عینی و دست یافتنی سروکار دارد و بازه زمانی کوتاه مدت را در بر میگیرد، مبتنی بر تجربیات قبلی است و با اطمینان بیشتری همراه است.
پیش از آنکه به تدوین برنامه عملیاتی بپردازیم میبایست رسالت سازمان را تعیین کنیم، آنگاه دورنما (چشم انداز) سازمان را مشخص نموده و به بیان اهداف کلی و اختصاصی بپردازیم. پس از تعیین استراتژی مناسب به عنوان مسیری جهت رسیدن به اهداف، فعالیتهای مقتضی بصورت گام به گام بیان میشود. سپس شاخصهای پایش تعیین گردیده و در آخر نیز عملکرد انجام شده، پایش میشود.
حال هر یک از اجزای برنامه ریزی استراتژیک را به اختصار توضیح میدهیم:
رسالت:
رسالت همان فلسفه وجودی سازمان و نقطه آغازین برنامه استراتژیک است. بیانگر ماهیت و مفهوم فعالیتهای سازمان است، قصد سازمان و تعهدات فلسفی سازمان را بیان میدارد و در آن به موضوعات زیر اشاره میشود:
اصول، ارزشها و فلسفه وجودی سازمان، هویت کار، هویت سازمان، وجه تمایز سازمان با سایر سازمانها، مشتری سازمان، محصول یا خدمت ارائه شده از سوی سازمان
چرا نیاز به رسالت داریم؟
به علت تدوین مقاصد مهم، روشن و مرتبط
- به علت کسب حمایت در خارج از سازمان، ایجاد چارچوبی برای تصمیمگیری و ایجاد تعهد در کارکنان
نمونه ای از بیانیه رسالت:
گسترش بهداشت و سلامت مردم از طریق برنامهریزی، پیشگیری و آموزش، رهبری فعال و پر تلاش در سیاستگزاری، ارزشگزاری و اطمینان از دانش و نوآوری
دورنما (چشم انداز)
چشمانداز عبارتی است فلسفی که نشان میدهد چگونه مایلید مشتری، کارکنان و ذینفعان به شما بنگرند. چشم انداز عاملی انگیزشی است برای تلاش جهت توسعه در آینده.
چشم انداز ادامه روند فعالیتهای سازمان در آینده است و نشان میدهد که آینده سازمان چگونه خواهد بود. دورنما چشم اندازی است به آینده، نهایتی است برای سازمان، آرمانی است برای سازمان، جنبه الهامی و چالشی دارد.
ابتدا بایستی رسالت تدوین شود و سپس دورنما زیراکه اول باید فلسفه وجودی سازمان و وظایف ذکر شود و سپس به آینده اندیشید. رسالت با تعهد همراه است و حالت استمرار دارد و برای مدتی طولانی بدون تغییر باقی می ماند درحالیکه دورنما جنبه وعده و آرزو دارد نه تعهد.
نمونه ای از بیانیه دورنما:
دپارتمان بهداشت آمریکا متعهد است به انجام تلاش در جهت تامین پیشرفتی که سلامت مردم را در محیطی آرام فراهم کند.
اهداف کلی (نهایی):
اولین سطح از سلسله مراتب اهداف هدف نهایی است که همه سازمان با امکاناتش برای نیل به آن بسیج میشود. این اهداف جهتگیری سازمان را مشخص میکند و حلقه اتصال رسالت و دورنمای سازمان به مرحله اجرا است.
مراحل تعیین هدف:
اهداف ویژه (اختصاصی)
اهداف ویژه اهدافی هستند که مشخص، قابل اندازه گیری، قابل دستیابی، قابل اعتماد و دارای بازه زمانی مشخص میباشند. این در حالی است که رسالت، دورنما و اهداف کلان قابل اندازه گیری نیستند. یک هدف اختصاصی مناسب باید امکانپذیر، قابل قبول، قابل انعطاف، قابل دستیابی، قابل سنجش، انگیزاننده و متمرکز کننده تلاشها باشد.
پس از تعیین اهداف بایستی اولویت بندی اهداف صورت گیرد:
ضرورت تعیین اهداف این است که به مدیر کمک می کند تا در جریان برنامههای رشد و توسعه آگاهانه تر، مشخصتر، دقیق تر، واقع گرایانهتر روبرو شود، سازمان خود را بهتر با محیط تطبیق دهد، هماهنگی بین تصمیمات و تصمیم گیرندگان ایجاد کند و از این اهداف به عنوان استانداردهایی برای کنترل استفاده کند.
مشکلات استراتژیک
بهمنظور تعیین مسائل و مشکلات استراتژیکی که میبایست برای آنها برنامهریزی نمود، راهکارهای مختلفی وجود دارد از جمله راهکار مبتنی بر هدف و راهکار سناریو. راهکار مبتنی بر هدف بدین شکل است که ابتدا پیشرفت فعالیت بررسی میشود و با هدف دلخواه تعیین شده مقایسه میگردد تا مشخص شود که آیا به هدف نزدیک شدهایم یا خیر. اگر به هدف نرسیدهایم یا از آن فاصله گرفتهایم درواقع مشکل استراتژیک شناسایی میشود. راهکار بعدی راهکار سناریو است که طی آن سازمان تصویر آرمانی یا بهترین آینده را ترسیم میکند و تاکیدش بر آن است که سازمان چگونه باید از جایگاه کنونی به آرمان و هدف مشخص شده در آینده برسد.
مسائل و مشکلات استراتژیک را میتوان بطور عملی از طریق روشهای زیر تعیین نمود:
- ارزیابی محیط داخلی
- ارزیابی محیط خارجی
- بررسی برنامه های کوتاه مدت یا برنامه سالهای آتی سازمان
- بررسی برنامه های بلند مدت
- استفاده از نمودار استخوان ماهی بهمنظور یافتن علل مشکل
- استفاده از بارش افکار brain storming
پس از مشخص نمودن مسائل استراتژیک نوبت به اولویتبندی مسائل میرسد. در این مرحله ابتدا بر روی معیارهایی که برای اولویتبندی بکار میرود، توافق صورت میگیرد. آنگاه به معیارها وزن میدهیم و برای هریک از مسائل استراتژیک ضریبی بین 1 تا 5 میدهیم. سپس آن عدد را در ارزش یا وزن معیار ضرب کرده تا وزن مشکل مربوطه بدست آید. بدین ترتیب مشکلی که اهمیت بیشتری دارد با توجه به وزن داده شده به مسائل استراتژیک، مشخص میشود تا در اولویت توجه و اقدام قرار گیرد.
برنامه عملیاتی:
برنامه عملیاتی یک اقدام قهرمانانه است که کمک میکند رویاها و تصوراتمان به واقعیت تبدیل شود. برنامه عملیاتی روشی است که شما را اطمینان میبخشد تا چشم انداز سازمانتان را بطور دقیق و روشن مشخص کنید، همچنین روشی را توضیح میدهد که گروه شما بکار میگیرد تا استراتژیها را به تحقق اهداف منتهی کند. یک برنامه عملیاتی شامل مجموعهای از گامهای عملیاتی است که انجام میگیرد تا به اهداف از پیش تعیین شدهمان برسیم.
هر گام عملیاتی میبایست اطلاعات زیر را در برگیرد:
- چه اقداماتی میبایست انجام شود
- چه کسی مسئول انجام اقدامات تعیین شده می شود
- چه زمانی هر یک از اقدامات و فعالیت ها بایستی انجام گیرند و هر فعالیت تا چه زمانی بطول میانجامند
- چه منابعی نیاز است تا اقدامات و فعالیت های مربوطه انجام پذیرد
- اطلاعات حاصل به چه کسانی باید منتقل شود؟
گام های طراحی برنامه عملیاتی
1. در گام اول برای طراحی و تدوین برنامه عملیاتی، اهداف و مقاصد سازمان را تعیین میکنیم.
اهداف کلی تلاش ما را به سمت آینده متمرکز میکنند. چارچوبی برای تفصیلیتر کردن برنامه ریزی بوده و اختصاصیتر از رسالت هستند. نتایج مطلوبی هستند که بعد از سه تا پنج سال حاصل میشوند. بیانگر جهت گیری کلی سازمان هستند، مشکلات و موضوعات اولویتدار را نشان میدهد. بیانگر اولویت ها و نتایج حاصل از ارزیابی داخلی و خارجی هستند و در پاسخ به مسائل و مشکلات استراتژیک تعیین میشوند. بیانگر شکاف بین وضع فعلی و مطلوب هستند. قابل سنجش بوده اما کلیتر از مقاصد هستند. در راستای عملکردهای کلیدی سازمان بوده و چالشی میباشند.
بهمنظور تعیین هدف ابتدا به ارزیابی اطلاعات حاصل از ارزیابی محیط داخلی و خارجی میپردازیم. سپس پس خوراندهای دریافتی از ذینفعان را ترکیب میکنیم. به تحلیل شکاف بین خدمات موجود و مطلوب میپردازیم. برای نیل به اهداف و نتایج مطلوب جهتگیری میکنیم و آنگاه به اصلاح و طراحی اهداف سازمان میپردازیم.
2. در گام دوم مقاصد و اهداف اختصاصی سازمان را تعیین میکنیم. مقاصد، اجزای قابل سنجشتر و اختصاصیتر برای نیل به اهداف هستند، کمی بوده و بهتر میتوان در چارچوب زمان آنها را اجرا و پیشرفت را تعقیب نمود. مقاصد باید SMARTباشند یعنی اختصاصی، قابل سنجش، قابل دسترس، مبتنی بر نتیجه و زماندار باشد. مقاصد نحوه نیل به نتایج را نمیگوید بلکه نتایج مطلوب را بیان میدارند.
مقاصد چگونه تنظیم میشوند؟
- بازبینی رسالت و اهداف
- تصمیم گیری در مورد نتایجی که میخواهید به آن برسیم
- تعیین چارچوب زمانی
- تعریف چارچوبی برای پاسخگویی (شاخص سنجش عملکرد)
3. در گام سوم استراتژی تدوین میشود: استراتژی راه و روش رسیدن به هدف است. برای تهیه برنامه عملیاتی مدیران، سرپرستان و اعضای کلیدی دخالت دارند. هزینهها و مزایای احتمالی هر استراتژی ارزشیابی میشود تا استراتژی کارا انتخاب گردد. استراتژی نشان میدهد نتایج چگونه حاصل شوند. استراتژیها در قالب روش، نگرش و پاسخ هایی میباشند که برای رسیدن به هدف بکار میروند. استراتژی منجر به تهیه برنامه اجرایی میشود. تعیین استراتژی مستلزم ارزشیابی هزینهها، مزایا و پیامدهای هر روش است.
4. در گام چهارم گامهای عملیاتی برای انجام فعالیتها تعیین میشود
5. در گام پنجم چارچوب زمانی برای انجام هر گام اجرایی تعیین میشود
6. در گام ششم منابع ضروری و موردنیاز تعیین میشود
7. در گام هفتم شاخصهای سنجش و پایش عملکرد تعیین میگردد: مشکلترین و مهمترین بعد فرایند برنامه ریزی استراتژیک، انتخاب و برقراری شاخص سنجش عملکرد میباشد. لزوم سنجش عملکرد آن است که کیفیت خدمات ارتقاء یافته و هزینهها کاهش یابند، همچنین بر ابعاد مهم کار توجه شود و میزان پیشرفت برنامه محاسبه گردد. سنجش عملکرد به سازمانها کمک میکند تا اطمینان یابیم که منابع صرف فعالیتهایی میشود که ارزش آن را دارد. سنجش عملکرد فرایندها را روشن میکند و ذینفعان را با نتایجی که از انجام امور بدست میآید آگاه میکند.
8. در گام هشتم پایش عملکرد انجام میگیرد
تدوین اهداف عملیاتی:
در برنامه عملیاتی، خروجی برنامه مشخص میشود، منابع تخصیص مییابد و فرایند کار تحلیل میگردد. هر فعالیت، هر رویه، هر فرایند بطور دقیق مشخص شده و بیان میگردد که هر کار توسط چه کسی و چه زمانی انجام شود و چه کسی مدیر اجرا و پاسخگوی هریک از مراحل برنامه است. برای تحقق هرگام عملیاتی میبایست جداول زمانی و هزینهای را مشخص نمود و به شش کلمه پرسشی زیر پاسخ داد:
پس از آنکه مقدمات کار فراهم شد برنامه تدوین شده اجرا میشود و سپس پایش و کنترل انجام میگیرد.
انواع شاخصهای سنجش و پایش عملکرد:
- شاخص داده یا ورودی: سنجش مقدار منابع مورد نیاز برای ارائه خدمت مانند: نیروی انسانی، مواد و لوازم موردنیاز.
این شاخص همچنین شامل عوامل موثر بر تقاضا میشود. برای سنجش هزینه خدمات، ترکیب منابع مورد استفاده و مقدار منابع مورد استفاده بکار میرود.
- شاخص ستانده یا خروجی: مقدار عرضه خدمات را میسنجد. بر سطح فعالیت سازمان متمرکز است. رایجترین نتیجه این شاخص سنجش حجم کار است که همان زمان تخصیص داده شده پرسنل برای ارائه خدمت است. ستانده برای تعریف آنچه برنامه ها تولید میکنند مفید است اما کاربرد این شاخص محدود است چون تحقق اهداف را نشان نداده و هیچ چیزی درباره کارایی و کیفیت خدمات نمیگوید. شاخص ستانده به تنهایی نمیتواند به مدیر بگوید که در اجرای برنامه چقدر موفق بوده است یا اینکه چه بخشی از کار با بقیه کار تفاوت دارد. شاخص ستانده مانند: تعداد بیماران ترخیص شده.
- شاخص نتیجه: پیامد و آثار بلند مدت نیل برنامه به اهداف را میسنجد. منعکس کننده نتایج تحقق یافته و مزایای بدست آمده است. شاخص نتیجه مانند درصد بیماران ترخیص شدهای که بهبودی کامل یافته اند یا تعداد بیماریهای قابل کنترلی که به وسیله واکسن بروزشان کاسته شده است.
- شاخص کارایی: منظور همان نسبت هزینه به ستاده، نسبت ستاده به داده، نسبت ستاده در واحد زمان است و همان بهرهوری را نشان میدهد.
- شاخص کیفیت: این شاخص اثربخشی فعالیتهایی که در جهت تامین هدف صورت میگیرد میسنجد. این شاخص اعتبار، دقت، صحت و کفایت خدمات را میسنجد. زیان فقدان شاخص کیفیت را میتوان با سنجش منابع اضافی که صرف تکرار کارهای اشتباه، اصلاح خطاها و شکایات مشتری میشود جبران نمود. برای مثال درصد دادههای درستی که بطور صحیح وارد کامپیوتر شدهاند جزء شاخص کیفیت میباشند.
پایش:
علاوه بر پیگیری اجرای اهداف، مقاصد و برنامهها بایستی پیشرفت عملکردها را نیز در فواصل زمانی معین پایش کرد. نتایج سنجش عملکرد بایستی به صورت جدول یا نمودار نشان داده شود. مقایسه عملکردهای حقیقی با برنامهریزی شده مبنایی را برای ارزشیابیهای دورهای را فراهم میکند. مدیر باید به این نتایج توجه و دلیل عدم تحقق نتایج مورد انتظار را تعیین کند و این اطلاعات را برای بازبینی و اصلاح سیاستها، رویهها، اهداف و مقاصد بکار برد.
کنترل پیشرفت عملکرد یکی از مهمترین روشهای سنجش تحقق اهداف است.
پایش در واقع نظارت، سنجش و ثبت نحوه انجام فعالیتها است تا از آن طریق برنامه کنترل شود.
موقع پایش برنامه عملیاتی بایستی به زمان، شکسته شدن برنامه به مراحل مختلف، تعیین مسئول برنامه، وجود منابع موردنیاز، جزئی نمودن برنامه اجرایی به میزان کافی، تناسب برنامه با اهداف و تسهیل رسیدن به مقصد توجه نمود.
بطور کلی میتوان گفت پایش، اطلاعاتی برای مقایسه فعالیتها با استانداردها فراهم میکند که به دنبال آن برای رفع نواقص، کنترل انجام میشود. از نشانههای یک پایش موفق، ارتباطات مناسب و گزارشدهی و گزارشگیری بموقع و دقیق میباشد.
پایش میبایست جامع، پویا، گویا و موثر باشد و نتایج حاصل از آن به اعضای گروه بازخور شود.
لزوم طراحی و تدوین یک برنامه عملیاتی چیست؟
بطور کلی میتوان گفت لزوم طراحی یک برنامه عملیاتی شامل موارد زیر میباشد:
- اعتبار بخشیدن به سازمانتان
- اطمینان از اینکه جزئیاتی را به دست فراموشی نسپردهاید
- درک اینکه چه کارهایی از عهده سازمانتان بر میآید و چه اموری از عهده آن خارج است
- بهمنظور رسیدن به کارایی، صرفه جویی در زمان، انرژی و سایر منابع
- بهمنظور اطمینان از پاسخگویی و بهبود فرصتهای پیش روی افراد برای انجام آنچه نیاز است تا انجام شود
پس از تهیه برنامه عملیاتی به موارد زیر توجه نمایید:
- چه اقدامات و فعالیت هایی باید انجام شود
- چه کسی می بایست انجام آنها را بر عهده گیرد
- چه زمانی این اقدامات می بایست انجام شود و تا چه زمانی بطول خواهد انجامید
- چه منابعی لازم است که صرف این فعالیت ها شود
- اطلاعات در اختیار چه کسانی باید قرار گیرد
همواره سوالات زیر را در ذهن داشته و به آنها پاسخ گویید:
- آیا آنچه را که قرار بود انجام دهیم، انجام دادهایم؟
- آیا ما فعالیت های تعیین شده را به درستی انجام میدهیم؟
- آیا آنچه را انجام میدهیم سبب تحقق رسالت میشود؟
مروزه صنعت در کانون توجه مصرف کنندگان قرار گرفته است و کیفیت ارائه محصول ، به عنصری ضروری در بازارهای رقابتی تبدیل شده است. خصوصاً در اروپا در هیچ مقطعی از زمان توجه به امر کیفیت تا این حد حائزاهمیت نبوده است. چنانچه رضایت ذینفعان ، هدف اصلی سازندگانی باشد که خود با هم در رقابت هستند. شناسایی و ایجاد شاخص هایی برای اندازه گیری رضایت ذینفعان و مشتریان و جمع آوری اطلاعات مربوطه به اصلی ضروری و انکارناپذیر تبدیل خواهد شد .
تغییر و تحولات سریع در بازارهای جهانی ، سازمان ها را با چالش های مختلفی روبرو کرده است وحتی باقی ماندن دربازارهای داخلی مستلزم رقابت با رقبای قدرتمند است و با توجه به گسترش و پیچیدگی اهداف ، فرآیندها وساختار سازمانی درصحنه رقابت ، سازمان هایی می توانند به بقای خود ادامه دهند که نسبت به خواسته ها وانتظارات مشتــریان ، سهامداران و سایر ذینفعـــان پاسخگو باشند.
در این مقاله به تشریح خلاصه ای از روش های جلب رضایت ذینفعان ، تمرکز بر امور شرکاء و برقراری ارتباط مستمر با آنان خواهیم پرداخت .
مدیریت ارتباط با شرکاء
(partner relationship management ) PRM :
مدیریت ذینفعــان یک حیطه پر اهمیت است که افراد موفق از آن برای کسب حمـایت دیگران از آن استفاده می کنند. این حیطه به آنها کمک می کند تا اطمینان حاصل کنند تا در مواردی که دیگران شکست می خورند ، پروژه آنها موفق خواهد بود ؛
در سازمان ها و شرکت ها به مدیریت ذینفعان اهمیت استراتژیک داده شده است بطوری که مدیران تمایلی روز افزون به ارزیابی مجدد اثر بخش روابط سازمانشان با ذینفعان دارند به ویژه توسعه و بهبود مستمر فن آوری اطلاعات ، ارتباطات و تجارب مبتنی بر ارائه مدل های نوآورانه خدمت ، مدیریت ارتباط با ذینفعان را بعنوان مقوله ای پیشگام در مدیریت استراتژیک معرفی نموده است .
بنا براین پیاده سازی یک مدل نوآورانه جهت ارائه خدمت و پاسخگویی بعنوان یک استراتژی PRM دارای اهمیت به مراتب بیشتری نسبت به پیاده سازی موارد دیگر است .
با نگـــرشی بــر اینکه ســـازمان ها و شـرکـت های بـزرگ و مطــــرح دنیـــا برای پیــــاده سـازی مـــدیــریـت ارتبـــــاط بـا شرکــا و ذینفـعـــان ( partner relationship management ) با هدف و منظور تبیین مدل های نوآورانه خدمت و شناسایی نیازهای آنان ، عموما از بازگشت سرمایه حاصل از آن غافل می مانند در نتیجه طرح ها و مدل ها و خــدمات آنان با شکست مواجه می شود .
درحال حاضر بایستی برای ارائه مدل نــوآورانه حمایت از ذینفعـان و رفع چالش های موجود تلاش نمود تا نحـــوه ی پشتیبانی مدیریت ارتبــاط با شرکا و ذینفعان به خوبی تعریف شود و سپس بادرک کامل ازخواسته مشتــریان و سایر ذینفعان و برنامه ریزی متناسب جهت بکارگیری روش ها ی مرتبط و مدل های نــــوآورانه خدمات به منظورتامین خواسته های آنان و ارتقاء سطح رضایت و نهایتا حفظ وصیانت آنان ا قدام کرد .
بدیهی است تحقق این امرمستلزم ایجــاد مکانیـزمــی بنام پاسخگـــــویی در چارچوب خدمـــات مورد نیـــاز ذینفعــان شـــرکت ها می باشد که هرگونه خدمت و انتظار مورد نیاز آنان پوشش داده شود. این موضوع از جمله موارد بسیار مهم است که ضرورت تحقیق و بکارگیری روش های مختلف از جمله الگو برداری یا تعیین شاخص های رضایت ذینفعان ، اندازه گیری و تحلیل و بهبود و . . . از سازمان های مو فق را بیشتر مشخص می نماید.
مدل های نو آورانه در خدمات موصوف براساس پایه های اصلی مدیریت ارتباط با شرکا و ذینفعان بنا نهاده شده است و بعنوان مــــدلی جهت گردآوری مفاهـــیم فوق مورد استفاده قرارمی گیرد .
مفهـــوم ذینفـــع
در طیف گروه های ذینفــع در بنگاه ها، این گروه ها را می توان مشاهده کرد :
مالکان ” سهامداران ” ، مدیران ، کارکنان ، مشتریان ” مصرف کنندگان ” ، تامین کنندگان ، توزیع کنندگان ،دستگاه های ناظر بر حسن اجرای قوانین ،سازمانهای پاسدار محیط زیست ، مردم محل ، فعالیت بنگاه ، دولت ، رقبا، بانک ها و موسسه های مالی ، رسانه ها، جامعه علمی .
پیدایش نظــریه ذینفعــان
نظریه ذینفعان ازاین استدلال استفاده می کند که علاوه بر کسانی که در شرکت مفــــروض سهـــم مالکـــــانه دارند ، بسیاری از افراد و گروه های دیگر نیز در آن شرکت علائقی دارند و رفتار شرکت و نحوه راهبری آن ، بر علائق ایشان اثر می گذارد و بنابراین بایستی حقوق و علائق این طیف گسترده از ذینفعــان ، در سیاست ها و رفتار شرکت دیده شود.
توسعه فرآیند پایش رضایت شرکاء و ذینفعـان
توسـعه فـرآیند پایـش رضایت ذینفعان تنها به یک بررسی ساده از نظر انطباق با نیازمـندی ها مـحدود نمی شود.
یک سازمان هوشمند، ضمن بکارگیری الزامات استاندارد ایزو و با استفاده از پایگاه اطلاعات ذینفعان خود، از این فرصت مناسب برای گردآوری سایر اطلاعات مفید در این زمینه استفاده خواهد نمود. این اطلاعات می تواند در برگیرنده موارد ذیل باشد اگر چه هرگز به این موارد محدود نمی شود.
نیازهای تلویحی ذینفعــان
آن دسته از نیازهای ذینفعان است که تاکنون به صورت بیان نشده و سربسته باقـی مانده است تا زمانی که بتوانیم با استفاده از پرسش های مناسب و هدفمند و یا از طریق ایجـاد انگیزه در مشتری عواملی که سبب خشنودی یا ناخشنودی آنان می شود را کشف کنیم .
انتظارات تأمین نشده
شرکت های صنعتـی بصورت مـداوم در حال تغییرو دگرگونی هستند . هرگـونه اقدامی ازطـرف رقبا انتظـارات ذینفعــان را تحت تاثیر قرار می دهد . حتی اقدامات یک شرکت یا سـازمانی که کاملاً خارج از صنعت مشتـریان قرار داشتـه باشد ، می تواند تا اندازه ای طرز تلقی ذینفعــان گروه را در مورد اینکه چگونه باید به آنان خدمت رسانی نماییم ، تحت تأثیر قرار دهد.
مشکلات حل نشده
گاهی اوقات ، مشتریان و سایر ذینفعان از بیان نیازهای واقعی خویش صرف نظر می کنند؛ چرا که به نظر آنها، در حال حاضر هیچ عرضه کننده ای وجود ندارد که بتواند آنچه آنان واقعاً می پسندند را عرضه کند. در این موارد، مشتریان ایثار و از خودگذشتگی نشان می دهند. ( آنها چیزهایی را می پسندند اما فکر می کنند، فعلاً غیر قابل دسترس است ). یک راه مناسب برای شناسایی این دسته از نیازهای پنهان ، آن است که مستقیماً از ذینفع یا مشتری بپرسیم : « آیا در ارتباط با محصول یا خدمت ما، چیزی وجود دارد که مورد نیاز شما باشد و در حال حاضر نه توسط ما و نه توسط هیچ سازمان دیگری ،به شما عرضه نمی شود ؟ » رویکرد مستقیم تر آن است که به سادگی از او بپرسیم : « آیا در حال حاضر در مورد محصول یا خدمت ما مشکلی احساس نمی کنید؟»
نیازهای آتی و آرزو ها
در واقع همه ما بطور شهودی می دانیم که پیشی گرفتن از موج چیزی است که ما را برای نیل به موفقیت یاری می کند. با این وجود تنها تعداد کمی از ما ، قادرند از قبل آینده را پیش بینی کنند. اگرچه ممکن است مشتریان ما نسبت به آینده نگرشی دقیق و جامع دارا نباشند، اما می تواننددرباره تغییرات محیطی و دگرگونی های قریب الوقوع که سازمان ما در آینده ای نه چندان دور با آنها موجه خواهد شد ، هشدار دهند . ذینفعان معمولاً تمایل دارند درباره تغییرات در نیازمندی ها یشان ، آگاه و مطلع باشیم.
ایجاد وفـاداری در مشتـریان و ســایــر ذینفعــان
در استـــراتژی ذینفعــــان ، وفـــاداری برای هر ســازمانی اهمیت استـــراتــژیک دارد.
وفاداری واژه ای مثبت است. دوستان و همسران از یکدیگر انتظار وفاداری دارند و از کسانی که مشکلات را می فهمند و همیشه برای حل آنها مشارکت می کنند، انتظار وفاداری وجود دارد. در بیشتر موارد وفاداری به مردم، شرکت ها، و محصولات نسبت داده می شود.
وفاداری، اصولاً دوطرفه و مبتنی بر همکاری است. ولی وقتی کـــه وفاداری دررابطه با مشتری مطرح می شود، تعریف سنتی، معتبر نیست. تئوری وفاداری مشتری، در ادبیـات مدیریت بین المللی نسبتاً جدید است.
ریچارد اولیور (RICHARD L.OLIVER) مفهوم وفاداری را به این شکل تعریف می کند: «حفظ تعهد عمیق به خرید مجدد یا انتخاب مجدد سهام و محصول یا خدمات ، به طور مستمر درآینده، به رغم اینکه تاثیرات موقعیتی و تلاش های بازاریابی ، به صورت بالقوه می تواند باعث تغییـــر در رفتـــار ذینفـــــع شود».
اما این تعریف ممکن است محدود باشد. در واقع تعهد ذینفع نتیجه این است که یک سازمان مزایایی را برای وی ایجاد کند به طوری که آنها افزایش خرید سهام و محصول از آن سازمان را حفظ کنند. تعهــد واقعی ذینفع زمانی ایجاد می شود که مشتری بدون هیچگونه تشویقی خودش برای انجام خرید برانگیخته شود.در سال های اخیر به طور قابل توجهی توجه به وفاداری مشتری، افزایش یافته است و امروزه وفاداری مشتری به عنوان دستورالعملی برای افزایش درآمد مطرح است. اما این شاید قــدم اول در تکامل مشتری مداری محسوب می شود.البته ایجاد وفاداری در شرایط بازار امروز، کار دشواری است. وفاداری را می توان به دست آورد، اما سازمان باید روی این مسئله پیوسته و مستمر فعالیت کند و ایجاد وفاداری برای همه مشتریان قابل حصول نیست. باید یک رابطه برنده – برنده بین سازمان و مشتری ایجاد گردد، و این رابطه درصورتی استقرار می یابد که طرفین احساس کنند که برایشان مزایای خاصی وجود دارد و به صورت دو قطب یکدیگر را جذب کنند.مشتریانی که سازمان نسبت به وفاداری آنها اطمینان دارد، باید به وسیله سپری از عناصر رقابتی مانند انتخاب قیمت، توسعه عملکرد، ارتقای محصول حمایت شوند . بدون این حمایت ممکن است مشتریان به تدریج از دست بروند.
هدف، تقویت ارتباط بین مشتری و سازمان در شرایط عبور از مراحل مختلف مدیریت روابط با مشتری است. از این طریق، رضایت مشتری رشد می کند و همچنین ارزش روابط بین طرفین افزایش می یابد . این همان چیزی است که مشتری را به سمت افزایش وفاداری هدایت می کند. اگر سازمان به ارضای نیازهای مشتری ادامه دهد و خدماتش را به شیوه هایی ارائه دهد که همیشه دارای تقاضا باشد، ارزش دوطرفه ای ایجاد می شود و هدف نهایی، که همان وابستگی مشتری یا مدیریت استراتژیک روابط با مشتری است، قابل حصول است.
به منظور به دست آوردن وفاداری ذینفعان بایستی ابتدا یک تصویر از مشتری یا ذینفع وجود داشته باشد. مشتری یک دارایی استراتژیک است که ممکن است کوتاه مدت باشد و یا توسط تکریم به مشتری بلندمدت تبدیل گردد. بنابراین، اطلاعات مشتری را به عنوان دارایی استراتژیک می توان درنظر گرفت. ابتدا سازمان یک مشتری دارد و آن را توسط تکریم و مراقبت احاطه می کند و از هر ارتباط مشتری به عنوان فرصتی برای ایجاد وفاداری استفاده می کند.
نقش کارکنان در جلب رضایت ذینفعان
اهمیت کارکنان از خود مشتریان بیشتر است. زیرا این کارمند خوب است که می تواند مشتریان خوب را برای سازمان جذب کند در نتیجه می توان گفت که کارکنان مشتری نواز باعث جلب رضایت مشتری می شوند و جلب رضایت مشتری باعث افزایش سود آوری سازمان می شود.
ویژگی های کارکنان PRM
کارکنانی که با ذینفعان و شرکاء تماس دارند، باید ویژگی های رفتاری خاص و مهـــارت های کنترلی بالایی داشته باشند ؛ آنها علاوه بر داشتن مهارت های فنی باید :
۱ – دردسترس بوده و به حرفهای او گوش دهند ؛
۲ – قادر به رسیدگی و حل مسائل عنوان شده باشند؛
۳ – آمادگی لازم برای مواجهه با موقعیت های نامطلوب را داشته باشند؛
۴ – توانایی غلبه بر احساسات خود را داشته باشند؛
۵ – به روشنی صحبت و رفتار کنند ؛
۶ – برخوردی صمیمانه داشته باشند؛
۷ – قادر به ارائه پاسخ های قانع کننده باشند؛
۸ – برای درخواست های غیرمنتظره جواب های فوری داشته باشند؛
۹ – علاقمند به ابتکار عمل باشند؛
۱۰- انعطاف پذیر و محبوب باشند .
روش های برخورد با مشتریان و سایر ذینفعــان
با توجه به اینکه سود ما از مشتریان و ذینفعان تأمین می شود ضروری است با آنها نهایت دقت را اعمال کنیم آقای « استیفن کاوی » می گوید:
چهار نوع برخورد می توانیم با مشتری داشته باشیم.
۱. برخورد برنده ـ برنده : که هر دو طرف از آن سود می برند.
۲. برخورد برنده ـ بازنده : که ما به هدف و خواسته خود رسیده ولی مشتری خیری عایدش نشده و ناراضی و خشمگین میشود.
۳. برخورد بازنده ـ برنده : مشتری به خواسته اش می رسد ولی ما زیان می کنیم. این شیوه هم حیات سازمان را به خطر میاندازد.
۴. برخورد بازنده ـ بازنده : که در اثر سوء تدبیر، هر دو طرف زیان می کند.
ارزش مورد انتظار مشتریان و سایر ذینفعان
همانطور که اشاره شد ارائه ارزش برتر به مشـــتری موردتوجه شرکت ها می باشد و تعریف خاص ویکسانی ازاین مفهوم وجودندارد . بدیهی است که با توجه به رابطه ی مستقیم میان سه بعد از ابعاد ارزش مورد انتظارمشتری شامل : ارزش عملکـــردی ، ارزش اجتماعی و ارزش احساسی بررضایت مشتری و بر و فاداری مشتری بطور مستقیم ، می توان به نقش واهمیت این ابعاد در ایجاد تکرارخرید کالا ووفـــاداری مشتریان نسبت به محصولات وبا ملحوظ کردن اثر ارائه ی خدمات و بکارگیری الگوهای جدید به خدمت رسانی دراین راستا دست یافت .
راه حل عمومی
ü تجهیز و تقویت سازمان ها جهت رویارویی با چالش هاü برنامه های بهبود و بهره وری باید ایجاد کننده اطمینان خاطر در مدیریت باشد
دسته بندی ذینفعـان عمـده بخش صنعت
د ولت ، سها مد ا را ن ، partner ، کا ر کنا ن
، مشتر یا ن ( دا خلی و خا رجی )
انتظارات شرکاء و سایر ذینفعان عمده سازمان ها و شرکت ها را می توان در ۵ بخش زیر خلاصه نمود:
ü دولت : پرداخت به موقع مالیات ، ایجاد اشتغال و اجرای صحیح استراتژی توسعه صنعتی ، تسریع در ساخت و ارائه ی محصولات جدید با برند داخلی ،ü سهامداران : افزایش EPS و صادرات ، جهانی شدن ، کوچک سازی سیستم سازمانی ، طراحی و تولید محصولات جدید ،ü PARTNER : پرداخت به موقع مطالبات و مشارکت دادن آنها در قطعه سازی محصولات ،ü کا رکنان : توجه به سرمایه گذاری مناسب و سود ده برای کارکنان شرکت و اعطای بخشی از سهام شرکت به کارکنان ، تامین مسکن کارکنان ، اعطای تسهیلات بدون بهره ، توجه به ایمنی و بهداشت.ü مشتریان : تولید محصولات با کیفیت ، نوآوری در خدمات پس از فروش و اخذ استانداردهای بین المللی جدید .
* به طـور کلی نیـــازها و توقعــات مشتــریان داخلــی و خارجی در بخش صنعت بیشتر حول محور های زیر است :
الف ) مشتریان داخلی :
- تحویل به موقع محصول ؛
- تامین قطعـات محصولات جدید و خدمات مناسب پس از فروش ؛
- قیمت گذاری مناسب محصولات ؛
- کیفیت قابل قبول و مورد اطمینان ؛
ب ) مشتریان خارجی :
- تحویل به موقع محصول یا خدمت ؛
- خدمات مناسب و قابل قبول پس از فروش
- قیمت مناسب در مقابل محصولات یا خدمات مشابه ( رقابتی ) ؛
- کیفیت قابل قبول و مورد اطمینان ؛
- تحویل یا دریافت محصول و خدمات مطابق با نیاز ( نه مشابه آن) ؛
حمایت از مشتری
در این زمینه شرکت ها فعالیت های زیر را می تواند انجام دهند :
ـ عرضه محصولات جذاب تر به مشتری ( توجه بیشتر به تولید محصولات خاص ) ،
ـ کاهش هزینه های تولید و یا مخارج بالا سری شرکت ،
ـ کاهش حاشیه ی سود حاشیه ای ،
ـ بدیهی است که جالب ترین راه جذاب کردن محصولات عرضه شده به مشتری تا حد امکان است تا مطالبه قیمت بالاتر توجیه پذیر باشد.
ایجاد ارزش افزوده از طریق حمایت از ذینفعــــان
مشتریان معمولا” به دنبال محصولات ارزان تر با کیفیتی پایین نیستند بلکه چیزی که می خواهند به دست آوردن بهترین ارزش در برابر پولی است که می پردازند که در عین حال آن را نیز در محدوده وسیعتری در نظر می گیرند . از طرف دیگر ما باید قادر باشیم نیازهای اضافی مشتری را با قیمتی که او مایل به پرداخت آن بوده و در ضمن از نظر او توجیه پذیر نیز باشد برآورده سازیم. تأمین نیازهای اضافی مشتری بر ارزش اصلی محصول می افزاید و در اینجا مسئله مهم اجرای کار به نحو مؤثر و نتیجه بخش و در نظر داشتن نیازهای مشتری است .
اهمیت روز افزون حمایت از شرکاء و ذینفعا ن
۱. افزایش رقابت ( مشتری حق انتخاب دارد ) ، ۲ . مشتریا ن آگاه هستند ، ۳ . تشابه محصولات ( که نیازمند متمایز کردن فروشندگان است) ، ۴. افزایش تقاضا برای حمایت بهینه ، ۵ . توجه به هزینه های دوره عمر (محصول) ، ۶ . تمایل مشتریان به پرداخت در برابر ارزش های واقعی یا ذهنی .
نقش رقابت در جذب مشتری
طبیعتا” جایی که بازار جذابی وجود داشته باشد رقبا به دنبال یافتن معاملات پرسود خواهند بود. رقابت امکان بیشتری را در اختیار مشتریان قرار می دهد و بر حسن انتخاب و اطلاعات آنها در مورد
فروشندگان متعدد می افزاید نباید رقابت را امری منفی بدانیم رقابت کار ما را کارآمدتر ساخته و بسیاری از شرکت ها را وادار می کند تا بیش از پیش مشتری گرا باشند.
۱۰ گام در راه ایجاد و حفظ ارتبــاط اثـر بخـش با ذینفعــــان
۱ – برای جذب مشتری جدید هیچ گاه از مشتری قدیمی غافل نشویم .
۲ – پس از بروز مساله – از نظر ارتباط با مشتری – هرچه سریع تر آن را حل کنیم .
۳ – همیشه حالت بدون باخت به وجود آوریم .
۴ – همیشه حق با مشتری نیست ، ولی مساله مهم تفهیم این موضوع به مشتری است .
۵ – مشتریان و سایر ذینفعان خواستار لذت و نه تامین رضایت هستند .
۶ – نباید فراموش کرد که در یک سیستم اقتصادی بازار آزاد مشتری حق انتخاب دارد .
۷ – با مشتری داخلی همانند مشتری خارجی – برون از سازمان ـ رفتار نماییم .
۸ – برای پی بردن به خواست مشتری به حرف های او گوش فرادهیم .
۹ – درباره محصولات ، خدمات و . . . دیدگاه مثبت داشته باشیم .
۱۰ – خود را به جای مشتریان یا سایر ذینفعـــان بگذاریم تا نوع احساس او را درک کنیم .
یازده روش ساده حمایت از شرکا ء ، تامین کنندگان و سایــر ذینفعـان
۱- عرضه محصولات جذاب تر به مشتریان ،
۲- در نظر گرفتن امتیازهای ویژه برای سهامداران و مشتریان دائمی ،
۳- تمدید گارانتی محصولات برای مشتریان خاص ،
۴- مشخص ساختن استانداردهایی که قطعه سازان باید بکار بگیرند ،
۵- پذیرفتن پرداخت غرامت در برابر عدم انطباق با استاندارد ،
۶- بازگرداندن بخشی از وجوه دریافتی در زمان فروش محصول در صورت عدم رضایت مشتری ،
۷- تبلیغ وسیع در مورد دستاوردهای جدید شرکت وسازمان در زمینه های مختلف ،
۸- تبلیغ گسترده در مورد حمایت هایی که از مشتریان به عمل می آید ،
۹- ارائه خدمات رایگان در موارد خاص ،
۱۰- دعوت از سهامداران و قطعه سازان به عنوان شخص ثالث جهت مشارکت در تبلیغات شرکت ،
۱۱- دعوت از مشتریان خاص به عنوان شخص ثالث جهت مشارکت در تبلیغات شرکت ،
نتیجــه
بطور کلی به منظــــور نـــــوآوری در مــدیــــریت ارتبــــاطـات ســــازمــانی و بـــا توجــــه به اینکــــه partner relationship management یا مدیریت ارتباط با شرکـای تجاری یک استراتژی برای بهبود ارتباط شرکت ها و شبکه شرکاء بوده و شرکت را قادر می سازد تا به سهولت برای محصولات خود سفارش گیری نموده و به نوعی سازمان یا شرکت را در مسیر صادرات ، بازار یابی و فروش محصولات و قطعات کارآمد تر می سازد . ضروری است PRM در شرکت ها ایجاد شود تا شاهد تحولی عظیم در بخش ارتباطات سازمانی شرکت با شرکای تجاری باشیم .
بررسی نتایج ایجـاد مدیریت ارتباط با شرکاء و ذینفعان PRM در بخش صنعت
- کارآمد ترشدن سیستم صادرات ، بازاریابی و فروش در اثر تقویت ارتباط تامین کنندگان و سازندگان بعنوان اصلی ترین شرکای تجاری بخش های صنعتی ،
- ایجاد انگیزه در شرکا برای ارتقاء همکاری های فعلی و آتی خود با شرکت و دنتیجه افزایش بازدهی سازمان با استفاده از ارتباطات قوی در سطح سازمانی و برون سازمانی ،
- افزایش سود ، درآمد و added value ،
- بهبـــود ارتبـــاط سایر ذینفعـــان با شرکا ، تامین کنندگان و قطعه سازان با سازمان یا شرکت ( همانند خریداران محصولات شرکت که در واحد ارتباط با مشتریان سرویس دهی می شوند ) ،
- نوآوری در مدیریت ارتباطات سازمانی ،
- و . . .
نوشته دکتر شهرام شیرکوند
مجموعه کاملی از فرآیندها و تکنولوژی ها برای مدیریت ارتباط با مشتریان فعلی و بالقوه و دست اندرکاران کسب و کار در بازاریابی،فروش و خدمات،صرف نظر از نوع مسیرهای ارتباطی با مشتریان.
مدیریت ارتباط با مشتریان یک راهبرد تجاری جهت انتخاب و مدیریت مشتریان برای بهینه کردن و بالا بردن ارزش شرکت و همچنین فروش در دراز مدت است. مدیریت ارتباط با مشتری،استراتژی جامع کسب و کار و بازاریابی است که فناوری،فرآیندها و تمامی فعالیتهای کسب و کار را حول مشتری یکپارچه می سازد.
مدیریت ارتباط با مشتری یک نظام اطلاعاتی یک پارچه است که برای برنامه ریزی،زمان بندی و کنترل فعالیت های قبل و بعد از فروش سازمان و با هدف توانمند سازی مشتریان جهت تعامل با سازمان از طریق ابزارهای متعددی چون وب سایت،تلفن و غیره به کار می رود.
مدیریت منابع انسانی : Human resources management)عبارت است از فرآیند کار کردن با افراد، به طوری که این افراد و سازمانشان به توانمندی کاملی دست یابند، حتی زمانی که تغییر، نیاز به کسب مهارتهای جدید، تقبل مسئولیتهای جدید و شکل جدیدی از روابط را ملزم باشد.[۱] در واقع مدیریت منابع انسانی استفاده از نیروی انسانی در جهت اهداف سازمان است و شامل فعالیتهایی نظیر کارمندیابی و جذب، آموزش، حقوق و دستمزد و روابط سازمانی میشود. در منابع انسانی مدرن، فعالیتهایی نظیر برنامهریزی کارراهه شغلی، جبران خدمت و مزایا، جانشین پروری، مدیریت استعدادها، نگرش کارکنان، تقویت کار تیمی و استراتژی منابع انسانی نیز وارد شدهاند.مدیریت منابع انسانی با علومی چون مدیریت رفتار، روانشناسی صنعتی (روانشناسی کار)، اقتصاد نیروی انسانی، آمار و کامپیوتر ارتباطی تنگاتنگ دارد.مدیریت منابع انسانی باید برای سازمانها ارزشآفرینی کند. این ارزشآفرینی هم برای ذینفعان داخلی و هم ذینفعان خارجی است. ذینفعان داخلی کارکنان و سازمان هستند در حالی که ذینفعان خارجی مشتریان سازمان، سرمایهگذاران و همچنین جامعه است.اما متخصصین منابع انسانی با تمرکز بر سه راه حل میتوانند باعث ارزشآفرینی شوند. اولین راه حل تمرکز بر مدیریت استعداد است که به سطح فردی بر میگردد. نیروی کار متعهد، قابل و نتیجه بخش از این طریق پرورش مییابد. دومین راه حل تمرکز بر سازمان است که با ارتقا فرهنگ سازمانی و توسعه سازمانی حاصل می شود. ترکیب این دو به راه حل سوم که رهبری است میرسد. اما این راهحلها از طریق تمرکز بر مدیریت منابع انسانی باید اجرا گردد و در این زمینه چهار مقوله مهم است:
1. سازمان دهی واحد منابع انسانی
2. تمرکز بر اقدامات منابع انسانی مانند مدیریت کارکنان، حقوق و دستمزد و آموزش و توسعه.
3. متخصصین منابع انسانی و افرادی که در این حوزه کار میکنند.