شرحی بر برنامه ریزی

-       برنامه ریزی چیست؟

-       اشکال مختلف برنامه­ریزی

-       برنامه­ریزی استراتژیک چیست؟

-       اجزای اساسی برنامه ریزی استراتژیک

-       برنامه عملیاتی چیست؟

-       نحوه طراحی و تدوین برنامه عملیاتی چگونه است؟

-       تعیین شاخص­های سنجش و پایش عملکرد

-       پایش عملکرد به منظور حصول اطمینان از دستیابی به اهداف

برنامه ریزی

از زمانی که بشر به فردای خود اندیشید، برای آینده هدف تعیین کرد و بدین ترتیب فرایند برنامه­ریزی آغاز شد.

برنامه­ریزی گذر از یک گام به گام بعدی نیست بلکه فرایندی خلاق است و می­تواند پیش از تصمیم نهایی چندین مرتبه تغییر و بازبینی گردد.

برنامه­ریزی یعنی انتخاب اهداف درست و انتخاب مسیر، راه، وسیله و روش درست برای تامین هدف. به عبارتی در برنامه ریزی، اهداف و اقدامات لازم برای مواجهه با تغییرات و عوامل نامطمئن پیش بینی می­شود.

برنامه ریزی فرایندی است که همه تلاش­ها و فعالیت­ها را در راستای هدف، راه رسیدن به آن و چگونگی طی مسیر، ترکیب و ادغام می­کند.

برنامه ریزی ترسیم شمایی از گذشته برای تصمیم­گیری در زمان حال برای انجام اقدامی در آینده می­باشد.

برنامه ریزی سه شکل اساسی دارد:

استراتژیک، تاکتیکی و عملیاتی

برنامه ریزی استراتژیک اهداف، خطوط کلی و رسالت سازمان را در بلندمدت تعیین می کند، جامعیت داشته و در سطح عالی سازمان، چارچوبی برای برنامه ریزی تاکتیکی و عملیاتی می­باشد، از نظر زمانی بازه بلند مدت را شامل می­شود و چتری برای کل سازمان می­باشد.

برنامه­ریزی تاکتیکی به مسائلی مربوط می­شود که برای رسیدن به اهداف در سطوح میانی سازمان مطرحند و دسته­ای از فعالیت­های مرتبط با اجرای یک استراتژی را به تصویر می­کشد.

برنامه ریزی عملیاتی شامل فعالیت­ها و گام های ویژه­ای جهت رسیدن به اهداف تعیین شده می­باشد. به عبارتی برنامه ریزی عملیاتی شامل اقدامات تفصیلی برای رسیدن به اهداف است. این نوع برنامه­ریزی در سطح مدیریت های اجرایی مطرح است و با اهداف مشخص، محدود و عینی سروکار دارد.

برنامه ریزی استراتژیک چیست؟

پس از جنگ جهانی دوم عدم اطمینان، عدم ثبات و محیط­های متحول بیش از پیش خود را نشان داد و آنچه به عنوان راه­حل ارائه شد همانا برنامه ریزی استراتژیک بود.

برنامه­ریزی استراتژیک بستر و چارچوبی برای عملی کردن تفکر استراتژیک و هدایت عملیات برای رسیدن به هدف و نتایج مشخص می­باشد. به عبارتی برنامه­ریزی استراتژیک تلاشی سازمان­یافته برای تصمیم­گیری بنیادین و انجام اقدامات اساسی است که سرشت و سمت گیری فعالیت­های سازمان را در چارچوب قانونی شکل می­دهد.  

برنامه ریزی استراتژیک اهداف، خطوط کلی و رسالت سازمان در بلند مدت را تعیین می­کند، جامعیت دارد، در سطح عالی سازمان می باشد، از نظر زمانی بلند مدت است و چارچوبی برای برنامه ریزی تاکتیکی و عملیاتی است.

فرایند برنامه ریزی استراتژیک شامل موارد زیر می­باشد:

-       مراحل پیش برنامه­ریزی

-       برنامه­ریزی

-       اجرا

-       ارزیابی

مرحله پیش برنامه­ریزی شامل ارزشیابی سازمان است که در ارزشیابی سازمانی به رسالت، دورنما، اصول، اهداف اختصاصی و استراتژی سازمان توجه می شود. پس از توجه به تمامی این موارد، تدوین برنامه آغاز می شود و با تکمیل برنامه به تخصیص منابع پرداخته و وارد مرحله اجرا می­شویم. پس از اجرا، پیشرفت کار پایش می شود تا مشخص شود تا چه میزان به اهداف تعیین شده نائل آمده­ایم.

مراحل برنامه ریزی استراتژیک:

1. ارزیابی محیط داخلی و خارجی


2. تدوین رسالت، دورنما


3. تعیین اهداف کلی و اهداف اختصاصی


4. شناسایی مشکلات استراتژیک


5. تهیه و تدوین برنامه عملیاتی


6. تدوین استراتژی


7. تعیین شاخص­های پایش


8. پایش عملکرد

پیش از آنکه بطور مفصل به بیان هر یک از مراحل برنامه ریزی استراتژیک بپردازیم و گام چهارم را که همانا تهیه و تدوین برنامه عملیاتی می­باشد بطور جامع به بحث بگذاریم، ابتدا لازم دانستیم به بیان تفاوت برنامه ریزی استراتژیک و برنامه ریزی عملیاتی بپردازیم.

تفاوت برنامه ریزی استراتژیک و برنامه ریزی عملیاتی:

برنامه­ریزی استراتژیک: این نوع برنامه، در سطوح عالی سازمان طرح­ریزی می­شود و تاکید آن روی اثربخشی و منافع آتی سازمان است، ساختار منعطف و متناسب با تغییرات را در نظر می­گیرد، تابع ارزش­ها، ایدئولوژی­ها، سیاست­ها و استراتژی­های حاکم بر جامعه است و اغلب بر عهده سیاست­مداران و مقامات عالی کشوری می­باشد، در پی حل مسائل اساسی جامعه و رشد و توسعه کلی جامعه است، مبتنی بر پیش بینی بوده و بر حسب کلیت و وسعت اهداف، اتکا به آینده نگری، امید، امکانات احتمالی دارد و طرز تفکر و نگرشی گسترده و جهت دار دارد.  

برنامه­ریزی عملیاتی: برنامه ریزی عملیاتی در سطوح میانی و پایه سازمان مطرح است، تاکید روی کارایی و بازدهی دارد، تاکید بر منافع فعلی سازمان دارد، ساختار سازمان و محیط با ثبات نسبی را در نظر می­گیرد، روش­های کار قبلاً تجربه شده و دستاوردهای گذشته موجود خواهد بود، مخاطره کمتری دارد، شامل اقدامات تفصیلی­تر برای رسیدن به اهداف است، در سطح مدیریت­های اجرایی مطرح است، با اهداف مشخص، محدود، معین، عینی و دست یافتنی سروکار دارد و بازه زمانی کوتاه مدت را در بر می­گیرد، مبتنی بر تجربیات قبلی است و با اطمینان بیشتری همراه است.

پیش از آنکه به تدوین برنامه عملیاتی بپردازیم می­بایست رسالت سازمان را تعیین کنیم، آنگاه دورنما (چشم انداز) سازمان را مشخص نموده و به بیان اهداف کلی و اختصاصی بپردازیم. پس از تعیین استراتژی مناسب به عنوان مسیری جهت رسیدن به اهداف، فعالیت­های مقتضی بصورت گام به گام بیان می­شود. سپس شاخص­های پایش تعیین گردیده و در آخر نیز عملکرد انجام شده، پایش می­شود.

 حال هر یک از اجزای برنامه ریزی استراتژیک را به اختصار توضیح می­دهیم:

رسالت:

رسالت همان فلسفه وجودی سازمان و نقطه آغازین برنامه استراتژیک است. بیانگر ماهیت و مفهوم فعالیت­های سازمان است، قصد سازمان و تعهدات فلسفی سازمان را بیان می­دارد و در آن به موضوعات زیر اشاره می­شود:

اصول، ارزش­ها و فلسفه وجودی سازمان، هویت کار، هویت سازمان، وجه تمایز سازمان با سایر سازمان­ها، مشتری سازمان، محصول یا خدمت ارائه شده از سوی سازمان

چرا نیاز به رسالت داریم؟

به علت تدوین مقاصد مهم، روشن و مرتبط

-          به علت کسب حمایت در خارج از سازمان، ایجاد چارچوبی برای تصمیم­گیری و ایجاد تعهد در کارکنان

نمونه ای از بیانیه رسالت:

گسترش بهداشت و سلامت مردم از طریق برنامه­ریزی، پیشگیری و آموزش، رهبری فعال و پر تلاش در سیاست­گزاری، ارزشگزاری و اطمینان از دانش و نوآوری

دورنما (چشم انداز)

چشم­انداز عبارتی است فلسفی که نشان می­دهد چگونه مایلید مشتری، کارکنان و ذینفعان به شما بنگرند. چشم انداز عاملی انگیزشی است برای تلاش جهت توسعه در آینده.

چشم انداز ادامه روند فعالیت­های سازمان در آینده است و نشان می­دهد که آینده سازمان چگونه خواهد بود. دورنما چشم اندازی است به آینده، نهایتی است برای سازمان، آرمانی است برای سازمان، جنبه الهامی و چالشی دارد.

ابتدا بایستی رسالت تدوین شود و سپس دورنما زیراکه اول باید فلسفه وجودی سازمان و وظایف ذکر شود و سپس به آینده اندیشید. رسالت با تعهد همراه است و حالت استمرار دارد و برای مدتی طولانی بدون تغییر باقی می ماند درحالیکه دورنما جنبه وعده و آرزو دارد نه تعهد.

نمونه ای از بیانیه دورنما:

دپارتمان بهداشت آمریکا متعهد است به انجام تلاش در جهت تامین پیشرفتی که سلامت مردم را در محیطی آرام فراهم کند.

اهداف کلی (نهایی):

اولین سطح از سلسله مراتب اهداف هدف نهایی است که همه سازمان با امکاناتش برای نیل به آن بسیج می­شود. این اهداف جهت­گیری سازمان را مشخص می­کند و حلقه اتصال رسالت و دورنمای سازمان به مرحله اجرا است.

مراحل تعیین هدف:

1. مدیران و برنامه ریزان ضمن مطالعه و پیش بینی، فهرستی از اهداف تهیه می­کنند


2. اهمیت هر هدف ارزیابی می­شود تا روشن گردد که چه هدفی برای هر دوره زمانی بایستی انتخاب شود


3. برنامه اجرایی طراحی می­شود


4. در صورت امکان برنامه­های جانشین پیش بینی می­شود تا جایگزین برنامه­هایی شود که با مشکل روبرو می­شوند.

اهداف ویژه (اختصاصی)

اهداف ویژه اهدافی هستند که مشخص، قابل اندازه گیری، قابل دستیابی، قابل اعتماد و دارای بازه زمانی مشخص می­باشند. این در حالی است که رسالت، دورنما و اهداف کلان قابل اندازه گیری نیستند. یک هدف اختصاصی مناسب باید امکان­پذیر، قابل قبول، قابل انعطاف، قابل دستیابی، قابل سنجش، انگیزاننده و متمرکز کننده تلاش­ها باشد.

پس از تعیین اهداف بایستی اولویت بندی اهداف صورت گیرد:

ضرورت تعیین اهداف این است که به مدیر کمک می کند تا در جریان برنامه­های رشد و توسعه آگاهانه تر، مشخص­تر، دقیق تر، واقع گرایانه­تر روبرو شود، سازمان خود را بهتر با محیط تطبیق دهد، هماهنگی بین تصمیمات و تصمیم گیرندگان ایجاد کند و از این اهداف به عنوان استانداردهایی برای کنترل استفاده کند.

مشکلات استراتژیک

به­منظور تعیین مسائل و مشکلات استراتژیکی که می­بایست برای آنها برنامه­ریزی نمود، راهکارهای مختلفی وجود دارد از جمله راهکار مبتنی بر هدف و راهکار سناریو. راهکار مبتنی بر هدف بدین شکل است که ابتدا پیشرفت فعالیت بررسی می­شود و با هدف دلخواه تعیین شده مقایسه می­گردد تا مشخص شود که آیا به هدف نزدیک شده­ایم یا خیر. اگر به هدف نرسیده­ایم یا از آن فاصله گرفته­ایم درواقع مشکل استراتژیک شناسایی می­شود. راهکار بعدی راهکار سناریو است که طی آن سازمان تصویر آرمانی یا بهترین آینده را ترسیم می­کند و تاکیدش بر آن است که سازمان چگونه باید از جایگاه کنونی به آرمان و هدف مشخص شده در آینده برسد.

مسائل و مشکلات استراتژیک را می­توان بطور عملی از طریق روش­های زیر تعیین نمود:

-         ارزیابی محیط داخلی

-         ارزیابی محیط خارجی

-         بررسی برنامه های کوتاه مدت یا برنامه سال­های آتی سازمان

-         بررسی برنامه های بلند مدت

-         استفاده از نمودار استخوان ماهی به­منظور یافتن علل مشکل

-         استفاده از بارش افکار brain storming

پس از مشخص نمودن مسائل استراتژیک نوبت به اولویت­بندی مسائل می­رسد. در این مرحله ابتدا بر روی معیارهایی که برای اولویت­بندی بکار می­رود، توافق صورت می­گیرد. آنگاه به معیارها وزن می­دهیم و برای هریک از مسائل استراتژیک ضریبی بین 1 تا 5 می­دهیم. سپس آن عدد را در ارزش یا وزن معیار ضرب کرده تا وزن مشکل مربوطه بدست آید. بدین ترتیب مشکلی که اهمیت بیشتری دارد با توجه به وزن داده شده به مسائل استراتژیک، مشخص می­شود تا در اولویت توجه و اقدام قرار گیرد.

برنامه عملیاتی:

برنامه عملیاتی یک اقدام قهرمانانه است که کمک می­کند رویاها و تصوراتمان به واقعیت تبدیل شود. برنامه عملیاتی روشی است که شما را اطمینان می­بخشد تا چشم انداز سازمانتان را بطور دقیق و روشن مشخص کنید، همچنین روشی را توضیح می­دهد که گروه شما بکار می­گیرد تا استراتژی­ها را به تحقق اهداف منتهی کند. یک برنامه عملیاتی شامل مجموعه­ای از گام­های عملیاتی است که انجام می­گیرد تا به اهداف از پیش تعیین شده­مان برسیم.

هر گام عملیاتی می­بایست اطلاعات زیر را در برگیرد:

_-          چه اقداماتی می­بایست انجام شود

_-          چه کسی مسئول انجام اقدامات تعیین شده می شود

_-          چه زمانی هر یک از اقدامات و فعالیت ها بایستی انجام گیرند و هر فعالیت تا چه زمانی بطول می­انجامند

_-          چه منابعی نیاز است تا اقدامات و فعالیت های مربوطه انجام پذیرد

_-          اطلاعات حاصل به چه کسانی باید منتقل شود؟

گام های طراحی برنامه عملیاتی

1.    در گام اول برای طراحی و تدوین برنامه عملیاتی، اهداف و مقاصد سازمان را تعیین می­کنیم.

اهداف کلی تلاش ما را به سمت آینده متمرکز می­کنند. چارچوبی برای تفصیلی­تر کردن برنامه ریزی بوده و اختصاصی­تر از رسالت هستند. نتایج مطلوبی هستند که بعد از سه تا پنج سال حاصل می­شوند. بیانگر جهت گیری کلی سازمان هستند، مشکلات و موضوعات اولویت­دار را نشان می­دهد. بیانگر اولویت ها و نتایج حاصل از ارزیابی داخلی و خارجی هستند و در پاسخ به مسائل و مشکلات استراتژیک تعیین می­شوند. بیانگر شکاف بین وضع فعلی و مطلوب هستند. قابل سنجش بوده اما کلی­تر از مقاصد هستند. در راستای عملکردهای کلیدی سازمان بوده و چالشی می­باشند.

به­منظور تعیین هدف ابتدا به ارزیابی اطلاعات حاصل از ارزیابی محیط داخلی و خارجی می­پردازیم. سپس پس خوراندهای دریافتی از ذینفعان را ترکیب می­کنیم. به تحلیل شکاف بین خدمات موجود و مطلوب می­پردازیم. برای نیل به اهداف و نتایج مطلوب جهت­گیری می­کنیم و آنگاه به اصلاح و طراحی اهداف سازمان می­پردازیم.

2.    در گام دوم مقاصد و اهداف اختصاصی سازمان را تعیین می­کنیم. مقاصد، اجزای قابل سنجش­تر و اختصاصی­تر برای نیل به اهداف هستند، کمی بوده و بهتر می­توان در چارچوب زمان آنها را اجرا و پیشرفت را تعقیب نمود. مقاصد باید SMARTباشند یعنی اختصاصی، قابل سنجش، قابل دسترس، مبتنی بر نتیجه و زمان­دار باشد. مقاصد نحوه نیل به نتایج را نمی­گوید بلکه نتایج مطلوب را بیان می­دارند.

مقاصد چگونه تنظیم می­شوند؟

-  بازبینی رسالت و اهداف

-  تصمیم گیری در مورد نتایجی که می­خواهید به آن برسیم

-  تعیین چارچوب زمانی

-  تعریف چارچوبی برای پاسخگویی (شاخص سنجش عملکرد)

3.    در گام سوم استراتژی تدوین می­شود: استراتژی راه و روش رسیدن به هدف است. برای تهیه برنامه عملیاتی مدیران، سرپرستان و اعضای کلیدی دخالت دارند. هزینه­ها و مزایای احتمالی هر استراتژی ارزشیابی می­شود تا استراتژی کارا انتخاب گردد. استراتژی نشان می­دهد نتایج چگونه حاصل شوند. استراتژی­ها در قالب روش، نگرش و پاسخ هایی می­باشند که برای رسیدن به هدف بکار می­روند. استراتژی منجر به تهیه برنامه اجرایی می­شود. تعیین استراتژی مستلزم ارزشیابی هزینه­ها، مزایا و پیامدهای هر روش است.

4.    در گام چهارم گام­های عملیاتی برای انجام فعالیت­ها تعیین می­شود

5.    در گام پنجم چارچوب زمانی برای انجام هر گام اجرایی تعیین می­شود

6.     در گام ششم منابع ضروری و موردنیاز تعیین می­شود

7.    در گام هفتم شاخص­های سنجش و پایش عملکرد تعیین می­گردد: مشکل­ترین و مهم­ترین بعد فرایند برنامه ریزی استراتژیک، انتخاب و برقراری شاخص سنجش عملکرد می­باشد. لزوم سنجش عملکرد آن است که کیفیت خدمات ارتقاء یافته و هزینه­ها کاهش یابند، همچنین بر ابعاد مهم کار توجه شود و میزان پیشرفت برنامه محاسبه گردد. سنجش عملکرد به سازمان­ها کمک می­کند تا اطمینان یابیم که منابع صرف فعالیت­هایی می­شود که ارزش آن را دارد. سنجش عملکرد فرایندها را روشن می­کند و ذی­نفعان را با نتایجی که از انجام امور بدست می­آید آگاه می­کند.

8.    در گام هشتم پایش عملکرد انجام می­گیرد

تدوین اهداف عملیاتی:

در برنامه عملیاتی، خروجی برنامه مشخص می­شود، منابع تخصیص می­یابد و فرایند کار تحلیل می­گردد. هر فعالیت، هر رویه، هر فرایند بطور دقیق مشخص شده و بیان می­گردد که هر کار توسط چه کسی و چه زمانی انجام شود و چه کسی مدیر اجرا و پاسخگوی هریک از مراحل برنامه است. برای تحقق هرگام عملیاتی می­بایست جداول زمانی و هزینه­ای را مشخص نمود و به شش کلمه پرسشی زیر پاسخ داد:

1. چه کاری


2. چگونه


3. چه کسی


4. کجا


5. چه زمانی


6. چه منابع پولی و فیزیکی نیاز است؟

پس از آنکه مقدمات کار فراهم شد برنامه تدوین شده اجرا می­شود و سپس پایش و کنترل انجام می­گیرد.

انواع شاخص­های سنجش و پایش عملکرد:

-       شاخص داده یا ورودی: سنجش مقدار منابع مورد نیاز برای ارائه خدمت مانند: نیروی انسانی، مواد و لوازم موردنیاز.

این شاخص همچنین شامل عوامل موثر بر تقاضا می­شود. برای سنجش هزینه خدمات، ترکیب منابع مورد استفاده و مقدار منابع مورد استفاده بکار می­رود.

-       شاخص ستانده یا خروجی: مقدار عرضه خدمات را می­سنجد. بر سطح فعالیت سازمان متمرکز است. رایج­ترین نتیجه این شاخص سنجش حجم کار است که همان زمان تخصیص داده شده پرسنل برای ارائه خدمت است. ستانده برای تعریف آنچه برنامه ها تولید می­کنند مفید است اما کاربرد این شاخص محدود است چون تحقق اهداف را نشان نداده و هیچ چیزی درباره کارایی و کیفیت خدمات نمی­گوید. شاخص ستانده به تنهایی نمی­تواند به مدیر بگوید که در اجرای برنامه چقدر موفق بوده است یا اینکه چه بخشی از کار با بقیه کار تفاوت دارد. شاخص ستانده مانند: تعداد بیماران ترخیص شده.

-       شاخص نتیجه: پیامد و آثار بلند مدت نیل برنامه­ به اهداف را می­سنجد. منعکس کننده نتایج تحقق یافته و مزایای بدست آمده است. شاخص نتیجه مانند درصد بیماران ترخیص شده­ای که بهبودی کامل یافته اند یا تعداد بیماری­های قابل کنترلی که به وسیله واکسن بروزشان کاسته شده است.

-       شاخص کارایی: منظور همان نسبت هزینه به ستاده، نسبت ستاده به داده، نسبت ستاده در واحد زمان است و همان بهره­وری را نشان می­دهد.

-       شاخص کیفیت: این شاخص اثربخشی فعالیت­هایی که در جهت تامین هدف صورت می­گیرد می­سنجد. این شاخص اعتبار، دقت، صحت و کفایت خدمات را می­سنجد. زیان فقدان شاخص کیفیت را می­توان با سنجش منابع اضافی که صرف تکرار کارهای اشتباه، اصلاح خطاها و شکایات مشتری می­شود جبران نمود. برای مثال درصد داده­های درستی که بطور صحیح وارد کامپیوتر شده­اند جزء شاخص کیفیت می­باشند.

پایش:

علاوه بر پیگیری اجرای اهداف، مقاصد و برنامه­ها بایستی پیشرفت عملکردها را نیز در فواصل زمانی معین پایش کرد. نتایج سنجش عملکرد بایستی به صورت جدول یا نمودار نشان داده شود. مقایسه عملکردهای حقیقی با برنامه­ریزی شده مبنایی را برای ارزشیابی­های دوره­ای را  فراهم می­کند. مدیر باید به این نتایج توجه و دلیل عدم تحقق نتایج مورد انتظار را تعیین کند و این اطلاعات را برای بازبینی و اصلاح سیاست­ها، رویه­ها، اهداف و مقاصد بکار برد.

کنترل پیشرفت عملکرد یکی از مهم­ترین روش­های سنجش تحقق اهداف است.

پایش در واقع نظارت، سنجش و ثبت نحوه انجام فعالیت­ها است تا از آن طریق برنامه کنترل شود.

موقع پایش برنامه عملیاتی بایستی به زمان، شکسته شدن برنامه به مراحل مختلف، تعیین مسئول برنامه، وجود منابع موردنیاز، جزئی نمودن برنامه اجرایی به میزان کافی، تناسب برنامه با اهداف و تسهیل رسیدن به مقصد توجه نمود.

بطور کلی می­توان گفت پایش، اطلاعاتی برای مقایسه فعالیت­ها با استانداردها فراهم می­کند که به دنبال آن برای رفع نواقص، کنترل انجام می­شود. از نشانه­های یک پایش موفق، ارتباطات مناسب و گزارش­دهی و گزارش­گیری بموقع و دقیق می­باشد.

پایش می­بایست جامع، پویا، گویا و موثر باشد و نتایج حاصل از آن به اعضای گروه بازخور شود.

لزوم طراحی و تدوین یک برنامه عملیاتی چیست؟

بطور کلی می­توان گفت لزوم طراحی یک برنامه عملیاتی شامل موارد زیر می­باشد:

-         اعتبار بخشیدن به سازمانتان

-         اطمینان از اینکه جزئیاتی را به دست فراموشی نسپرده­اید

-         درک اینکه چه کارهایی از عهده سازمانتان بر می­آید و چه اموری از عهده آن خارج است

-         به­منظور رسیدن به کارایی، صرفه جویی در زمان، انرژی و سایر منابع

-         به­منظور اطمینان از پاسخگویی و بهبود فرصت­های پیش روی افراد برای انجام آنچه نیاز است تا انجام شود

پس از تهیه برنامه عملیاتی به موارد زیر توجه نمایید:

1. برنامه عملیاتی می­بایست تمامی فعالیت­ها و اقدامات مقتضی را در برگیرد: برنامه عملیاتی باید کامل، شفاف و به روز باشد. همچنین این برنامه باید شامل اطلاعات و نظراتی باشد که شما از طریق طوفان فکری در ارتباط با اهداف و استراتژی­های سازمان از همکارانتان دریافت می­کنید. این افراد / اعضای کمیته برنامه ریزی عملیاتی می بایست در خصوص موارد زیر به توافق برسند:

-         چه اقدامات و فعالیت هایی باید انجام شود

-         چه کسی می بایست انجام آنها را بر عهده گیرد

-         چه زمانی این اقدامات می بایست انجام شود و تا چه زمانی بطول خواهد انجامید

-         چه منابعی لازم است که صرف این فعالیت ها شود

-         اطلاعات در اختیار چه کسانی باید قرار گیرد

2. انجام امور را پیگیری کنید: یک قسمت سخت را پشت سر گذاشتیم که آن تهیه برنامه عملیاتی است، حال این برنامه را اجرایی و عملیاتی نمایید.


3. تمامی ذینفعان را از آنچه در جریان است مطلع سازید: به تمامی ذینفعان بگویید که نقش آنها در تحقق اهداف چیست تا بدین ترتیب همگان اطمینان یابند که در تحقق اهداف مربوطه نقش موثری دارند.


4. پیگیری آنچه در حال انجام است را برعهده گیرید: همواره چگونگی انجام امور را پیگیری و دنبال کنید و زمانی که تغییری در سیاست، اهداف، زمان یا منابع صرف شده صورت گیرد ایده خوبی است که آنچه را به انجام رسانیده اید ارزیابی کنید چه این ارزیابی رسمی باشد و چه غیر رسمی.

همواره سوالات زیر را در ذهن داشته و به آنها پاسخ گویید:

-         آیا آنچه را که قرار بود انجام دهیم، انجام داده­ایم؟

-         آیا ما فعالیت های تعیین شده را به درستی انجام می­دهیم؟

-         آیا آنچه را انجام می­دهیم سبب تحقق رسالت می­شود؟

5. مراسمی ترتیب دهید که طی آن از اعضای گروهتان قدردانی کنید: این قدردانی سبب می­شود تا افراد علاقمند شوند و در کاری که انجام می دهند انرژی کافی را مبذول دارند.    

نقش مدیریت ارتباط با شرکا و ذینفعان (PRM ) در بازگشت سرمایه

مروزه صنعت در کانون توجه مصرف کنندگان قرار گرفته است و کیفیت ارائه محصول ، به عنصری ضروری در بازارهای رقابتی تبدیل شده است. خصوصاً در اروپا در هیچ مقطعی از زمان توجه به امر کیفیت تا این حد حائزاهمیت نبوده است. چنانچه رضایت ذینفعان ، هدف اصلی سازندگانی باشد که خود با هم در رقابت هستند. شناسایی و ایجاد شاخص هایی برای اندازه گیری رضایت ذینفعان و مشتریان و جمع آوری اطلاعات مربوطه به اصلی ضروری و انکارناپذیر تبدیل خواهد شد .
تغییر و تحولات سریع در بازارهای جهانی ، سازمان ها را با چالش های مختلفی روبرو کرده است وحتی باقی ماندن دربازارهای داخلی مستلزم رقابت با رقبای قدرتمند است و با توجه به گسترش و پیچیدگی اهداف ، فرآیندها وساختار سازمانی درصحنه رقابت ، سازمان هایی می توانند به بقای خود ادامه دهند که نسبت به خواسته ها وانتظارات مشتــریان ، سهامداران و سایر ذ‌ینفعـــان پاسخگو باشند.
در این مقاله به تشریح خلاصه ای از روش های جلب رضایت ذینفعان ، تمرکز بر امور شرکاء و برقراری ارتباط مستمر با آنان خواهیم پرداخت .
مدیریت ارتباط با شرکاء
(partner relationship management ) PRM :

مدیریت ذینفعــان یک حیطه پر اهمیت است که افراد موفق از آن برای کسب حمـایت دیگران از آن استفاده می کنند. این حیطه به آنها کمک می کند تا اطمینان حاصل کنند تا در مواردی که دیگران شکست می خورند ، پروژه آنها موفق خواهد بود ؛
در سازمان ها و شرکت ها به مدیریت ذینفعان اهمیت استراتژیک داده شده است بطوری که مدیران تمایلی روز افزون به ارزیابی مجدد اثر بخش روابط سازمانشان با ذینفعان دارند به ویژه توسعه و بهبود مستمر فن آوری اطلاعات ، ارتباطات و تجارب مبتنی بر ارائه مدل های نوآورانه خدمت ، مدیریت ارتباط با ذینفعان را بعنوان مقوله ای پیشگام در مدیریت استراتژیک معرفی نموده است .
بنا براین پیاده سازی یک مدل نوآورانه جهت ارائه خدمت و پاسخگویی بعنوان یک استراتژی PRM دارای اهمیت به مراتب بیشتری نسبت به پیاده سازی موارد دیگر است .
با نگـــرشی بــر اینکه ســـازمان ها و شـرکـت های بـزرگ و مطــــرح دنیـــا برای پیــــاده سـازی مـــدیــریـت ارتبـــــاط بـا شرکــا و ذینفـعـــان ( partner relationship management ) با هدف و منظور تبیین مدل های نوآورانه خدمت و شناسایی نیازهای آنان ، عموما از بازگشت سرمایه حاصل از آن غافل می مانند در نتیجه طرح ها و مدل ها و خــدمات آنان با شکست مواجه می شود .

درحال حاضر بایستی برای ارائه مدل نــوآورانه حمایت از ذینفعـان و رفع چالش های موجود تلاش نمود تا نحـــوه ی پشتیبانی مدیریت ارتبــاط با شرکا و ذینفعان به خوبی تعریف شود و سپس بادرک کامل ازخواسته مشتــریان و سایر ذینفعان و برنامه ریزی متناسب جهت بکارگیری روش ها ی مرتبط و مدل های نــــوآورانه خدمات به منظورتامین خواسته های آنان و ارتقاء سطح رضایت و نهایتا حفظ وصیانت آنان ا قدام کرد .
بدیهی است تحقق این امرمستلزم ایجــاد مکانیـزمــی بنام پاسخگـــــویی در چارچوب خدمـــات مورد نیـــاز ذینفعــان شـــرکت ها می باشد که هرگونه خدمت و انتظار مورد نیاز آنان پوشش داده شود. این موضوع از جمله موارد بسیار مهم است که ضرورت تحقیق و بکارگیری روش های مختلف از جمله الگو برداری یا تعیین شاخص های رضایت ذینفعان ، اندازه گیری و تحلیل و بهبود و . . . از سازمان های مو فق را بیشتر مشخص می نماید.
مدل های نو آورانه در خدمات موصوف براساس پایه های اصلی مدیریت ارتباط با شرکا و ذینفعان بنا نهاده شده است و بعنوان مــــدلی جهت گردآوری مفاهـــیم فوق مورد استفاده قرارمی گیرد .

مفهـــوم ذینفـــع

در طیف گروه های ذینفــع در بنگاه ها، این گروه ها را می توان مشاهده کرد :
مالکان ” سهامداران ” ، مدیران ، کارکنان ، مشتریان ” مصرف کنندگان ” ، تامین کنندگان ، توزیع کنندگان ،دستگاه های ناظر بر حسن اجرای قوانین ،سازمانهای پاسدار محیط زیست ، مردم محل ، فعالیت بنگاه ، دولت ، رقبا، بانک ها و موسسه های مالی ، رسانه ها، جامعه علمی .

پیدایش نظــریه ذینفعــان

نظریه ذینفعان ازاین استدلال استفاده می کند که علاوه بر کسانی که در شرکت مفــــروض سهـــم مالکـــــانه دارند ، بسیاری از افراد و گروه های دیگر نیز در آن شرکت علائقی دارند و رفتار شرکت و نحوه راهبری آن ، بر علائق ایشان اثر می گذارد و بنابراین بایستی حقوق و علائق این طیف گسترده از ذینفعــان ، در سیاست ها و رفتار شرکت دیده شود.

توسعه فرآیند پایش رضایت شرکاء و ذینفعـان

توسـعه فـرآیند پایـش رضایت ذینفعان تنها به یک بررسی ساده از نظر انطباق با نیازمـندی ها مـحدود نمی شود.
یک سازمان هوشمند، ضمن بکارگیری الزامات استاندارد ایزو و با استفاده از پایگاه اطلاعات ذینفعان خود، از این فرصت مناسب برای گردآوری سایر اطلاعات مفید در این زمینه استفاده خواهد نمود. این اطلاعات می تواند در برگیرنده موارد ذیل باشد اگر چه هرگز به این موارد محدود نمی شود.

نیازهای تلویحی ذینفعــان

آن دسته از نیازهای ذینفعان است که تاکنون به صورت بیان نشده و سربسته باقـی مانده است تا زمانی که بتوانیم با استفاده از پرسش های مناسب و هدفمند و یا از طریق ایجـاد انگیزه در مشتری عواملی که سبب خشنودی یا ناخشنودی آنان می شود را کشف کنیم .

انتظارات تأمین نشده

شرکت های صنعتـی بصورت مـداوم در حال تغییرو دگرگونی هستند . هرگـونه اقدامی ازطـرف رقبا انتظـارات ذینفعــان را تحت تاثیر قرار می دهد . حتی اقدامات یک شرکت یا سـازمانی که کاملاً خارج از صنعت مشتـریان قرار داشتـه باشد ، می تواند تا اندازه ای طرز تلقی ذینفعــان گروه را در مورد اینکه چگونه باید به آنان خدمت رسانی نماییم ، تحت تأثیر قرار دهد.

مشکلات حل نشده

گاهی اوقات ، مشتریان و سایر ذینفعان از بیان نیازهای واقعی خویش صرف نظر می کنند؛ چرا که به نظر آنها، در حال حاضر هیچ عرضه کننده ای وجود ندارد که بتواند آنچه آنان واقعاً می پسندند را عرضه کند. در این موارد، مشتریان ایثار و از خودگذشتگی نشان می دهند. ( آنها چیزهایی را می پسندند اما فکر می کنند، فعلاً غیر قابل دسترس است ). یک راه مناسب برای شناسایی این دسته از نیازهای پنهان ، آن است که مستقیماً از ذینفع یا مشتری بپرسیم : « آیا در ارتباط با محصول یا خدمت ما، چیزی وجود دارد که مورد نیاز شما باشد و در حال حاضر نه توسط ما و نه توسط هیچ سازمان دیگری ،به شما عرضه نمی شود ؟ » رویکرد مستقیم تر آن است که به سادگی از او بپرسیم : « آیا در حال حاضر در مورد محصول یا خدمت ما مشکلی احساس نمی کنید؟»

نیازهای آتی و آرزو ها

در واقع همه ما بطور شهودی می دانیم که پیشی گرفتن از موج چیزی است که ما را برای نیل به موفقیت یاری می کند. با این وجود تنها تعداد کمی از ما ، قادرند از قبل آینده را پیش بینی کنند. اگرچه ممکن است مشتریان ما نسبت به آینده نگرشی دقیق و جامع دارا نباشند، اما می تواننددرباره تغییرات محیطی و دگرگونی های قریب الوقوع که سازمان ما در آینده ای نه چندان دور با آنها موجه خواهد شد ، هشدار دهند . ذینفعان معمولاً تمایل دارند درباره تغییرات در نیازمندی ها یشان ، آگاه و مطلع باشیم.

ایجاد وفـاداری در مشتـریان و ســایــر ذینفعــان

در استـــراتژی ذینفعــــان ، وفـــاداری برای هر ســازمانی اهمیت استـــراتــژیک دارد.
وفاداری واژه ای مثبت است. دوستان و همسران از یکدیگر انتظار وفاداری دارند و از کسانی که مشکلات را می فهمند و همیشه برای حل آنها مشارکت می کنند، انتظار وفاداری وجود دارد. در بیشتر موارد وفاداری به مردم، شرکت ها، و محصولات نسبت داده می شود.
وفاداری، اصولاً دوطرفه و مبتنی بر همکاری است. ولی وقتی کـــه وفاداری دررابطه با مشتری مطرح می شود، تعریف سنتی، معتبر نیست. تئوری وفاداری مشتری، در ادبیـات مدیریت بین المللی نسبتاً جدید است.
ریچارد اولیور (RICHARD L.OLIVER) مفهوم وفاداری را به این شکل تعریف می کند: «حفظ تعهد عمیق به خرید مجدد یا انتخاب مجدد سهام و محصول یا خدمات ، به طور مستمر درآینده، به رغم اینکه تاثیرات موقعیتی و تلاش های بازاریابی ، به صورت بالقوه می تواند باعث تغییـــر در رفتـــار ذینفـــــع شود».

اما این تعریف ممکن است محدود باشد. در واقع تعهد ذینفع نتیجه این است که یک سازمان مزایایی را برای وی ایجاد کند به طوری که آنها افزایش خرید سهام و محصول از آن سازمان را حفظ کنند. تعهــد واقعی ذینفع زمانی ایجاد می شود که مشتری بدون هیچگونه تشویقی خودش برای انجام خرید برانگیخته شود.در سال های اخیر به طور قابل توجهی توجه به وفاداری مشتری، افزایش یافته است و امروزه وفاداری مشتری به عنوان دستورالعملی برای افزایش درآمد مطرح است. اما این شاید قــدم اول در تکامل مشتری مداری محسوب می شود.البته ایجاد وفاداری در شرایط بازار امروز، کار دشواری است. وفاداری را می توان به دست آورد، اما سازمان باید روی این مسئله پیوسته و مستمر فعالیت کند و ایجاد وفاداری برای همه مشتریان قابل حصول نیست. باید یک رابطه برنده – برنده بین سازمان و مشتری ایجاد گردد، و این رابطه درصورتی استقرار می یابد که طرفین احساس کنند که برایشان مزایای خاصی وجود دارد و به صورت دو قطب یکدیگر را جذب کنند.مشتریانی که سازمان نسبت به وفاداری آنها اطمینان دارد، باید به وسیله سپری از عناصر رقابتی مانند انتخاب قیمت، توسعه عملکرد، ارتقای محصول حمایت شوند . بدون این حمایت ممکن است مشتریان به تدریج از دست بروند.

هدف، تقویت ارتباط بین مشتری و سازمان در شرایط عبور از مراحل مختلف مدیریت روابط با مشتری است. از این طریق، رضایت مشتری رشد می کند و همچنین ارزش روابط بین طرفین افزایش می یابد . این همان چیزی است که مشتری را به سمت افزایش وفاداری هدایت می کند. اگر سازمان به ارضای نیازهای مشتری ادامه دهد و خدماتش را به شیوه هایی ارائه دهد که همیشه دارای تقاضا باشد، ارزش دوطرفه ای ایجاد می شود و هدف نهایی، که همان وابستگی مشتری یا مدیریت استراتژیک روابط با مشتری است، قابل حصول است.

به منظور به دست آوردن وفاداری ذینفعان بایستی ابتدا یک تصویر از مشتری یا ذینفع وجود داشته باشد. مشتری یک دارایی استراتژیک است که ممکن است کوتاه مدت باشد و یا توسط تکریم به مشتری بلندمدت تبدیل گردد. بنابراین، اطلاعات مشتری را به عنوان دارایی استراتژیک می توان درنظر گرفت. ابتدا سازمان یک مشتری دارد و آن را توسط تکریم و مراقبت احاطه می کند و از هر ارتباط مشتری به عنوان فرصتی برای ایجاد وفاداری استفاده می کند.

نقش کارکنان در جلب رضایت ذینفعان

اهمیت کارکنان از خود مشتریان بیشتر است. زیرا این کارمند خوب است که می تواند مشتریان خوب را برای سازمان جذب کند در نتیجه می توان گفت که کارکنان مشتری نواز باعث جلب رضایت مشتری می شوند و جلب رضایت مشتری باعث افزایش سود آوری سازمان می شود.

ویژگی های کارکنان PRM

کارکنانی که با ذینفعان و شرکاء تماس دارند، باید ویژگی های رفتاری خاص و مهـــارت های کنترلی بالایی داشته باشند ؛ آنها علاوه بر داشتن مهارت های فنی باید :
۱ – دردسترس بوده و به حرفهای او گوش دهند ؛
۲ – قادر به رسیدگی و حل مسائل عنوان شده باشند؛
۳ – آمادگی لازم برای مواجهه با موقعیت های نامطلوب را داشته باشند؛
۴ – توانایی غلبه بر احساسات خود را داشته باشند؛
۵ – به روشنی صحبت و رفتار کنند ؛
۶ – برخوردی صمیمانه داشته باشند؛
۷ – قادر به ارائه پاسخ های قانع کننده باشند؛
۸ – برای درخواست های غیرمنتظره جواب های فوری داشته باشند؛
۹ – علاقمند به ابتکار عمل باشند؛
۱۰- انعطاف پذیر و محبوب باشند .

روش های برخورد با مشتریان و سایر ذینفعــان

با توجه به اینکه سود ما از مشتریان و ذینفعان تأمین می شود ضروری است با آنها نهایت دقت را اعمال کنیم آقای « استیفن کاوی » می گوید:

چهار نوع برخورد می توانیم با مشتری داشته باشیم.
۱. برخورد برنده ـ برنده : که هر دو طرف از آن سود می برند.
۲. برخورد برنده ـ بازنده : که ما به هدف و خواسته خود رسیده ولی مشتری خیری عایدش نشده و ناراضی و خشمگین میشود.
۳. برخورد بازنده ـ برنده : مشتری به خواسته اش می رسد ولی ما زیان می کنیم. این شیوه هم حیات سازمان را به خطر میاندازد.
۴. برخورد بازنده ـ بازنده : که در اثر سوء تدبیر، هر دو طرف زیان می کند.
ارزش مورد انتظار مشتریان و سایر ذینفعان

همانطور که اشاره شد ارائه ارزش برتر به مشـــتری موردتوجه شرکت ها می باشد و تعریف خاص ویکسانی ازاین مفهوم وجودندارد . بدیهی است که با توجه به رابطه ی مستقیم میان سه بعد از ابعاد ارزش مورد انتظارمشتری شامل : ارزش عملکـــردی ، ارزش اجتماعی و ارزش احساسی بررضایت مشتری و بر و فاداری مشتری بطور مستقیم ، می توان به نقش واهمیت این ابعاد در ایجاد تکرارخرید کالا ووفـــاداری مشتریان نسبت به محصولات وبا ملحوظ کردن اثر ارائه ی خدمات و بکارگیری الگوهای جدید به خدمت رسانی دراین راستا دست یافت .

راه حل عمومی
ü تجهیز و تقویت سازمان ها جهت رویارویی با چالش هاü برنامه های بهبود و بهره وری باید ایجاد کننده اطمینان خاطر در مدیریت باشد

دسته بندی ذینفعـان عمـده بخش صنعت
د ولت ، سها مد ا را ن ، partner ، کا ر کنا ن
، مشتر یا ن ( دا خلی و خا رجی )

انتظارات شرکاء و سایر ذینفعان عمده سازمان ها و شرکت ها را می توان در ۵ بخش زیر خلاصه نمود:

ü دولت : پرداخت به موقع مالیات ، ایجاد اشتغال و اجرای صحیح استراتژی توسعه صنعتی ، تسریع در ساخت و ارائه ی محصولات جدید با برند داخلی ،ü سهامداران : افزایش EPS و صادرات ، جهانی شدن ، کوچک سازی سیستم سازمانی ، طراحی و تولید محصولات جدید ،ü PARTNER : پرداخت به موقع مطالبات و مشارکت دادن آنها در قطعه سازی محصولات ،ü کا رکنان : توجه به سرمایه گذاری مناسب و سود ده برای کارکنان شرکت و اعطای بخشی از سهام شرکت به کارکنان ، تامین مسکن کارکنان ، اعطای تسهیلات بدون بهره ، توجه به ایمنی و بهداشت.ü مشتریان : تولید محصولات با کیفیت ، نوآوری در خدمات پس از فروش و اخذ استانداردهای بین المللی جدید .

* به طـور کلی نیـــازها و توقعــات مشتــریان داخلــی و خارجی در بخش صنعت بیشتر حول محور های زیر است :
الف ) مشتریان داخلی :

- تحویل به موقع محصول ؛
- تامین قطعـات محصولات جدید و خدمات مناسب پس از فروش ؛
- قیمت گذاری مناسب محصولات ؛
- کیفیت قابل قبول و مورد اطمینان ؛

ب ) مشتریان خارجی :

- تحویل به موقع محصول یا خدمت ؛
- خدمات مناسب و قابل قبول پس از فروش
- قیمت مناسب در مقابل محصولات یا خدمات مشابه ( رقابتی ) ؛
- کیفیت قابل قبول و مورد اطمینان ؛
- تحویل یا دریافت محصول و خدمات مطابق با نیاز ( نه مشابه آن) ؛

حمایت از مشتری

در این زمینه شرکت ها فعالیت های زیر را می تواند انجام دهند :
ـ عرضه محصولات جذاب تر به مشتری ( توجه بیشتر به تولید محصولات خاص ) ،
ـ کاهش هزینه های تولید و یا مخارج بالا سری شرکت ،
ـ کاهش حاشیه ی سود حاشیه ای ،
ـ بدیهی است که جالب ترین راه جذاب کردن محصولات عرضه شده به مشتری تا حد امکان است تا مطالبه قیمت بالاتر توجیه پذیر باشد.

ایجاد ارزش افزوده از طریق حمایت از ذینفعــــان

مشتریان معمولا” به دنبال محصولات ارزان تر با کیفیتی پایین نیستند بلکه چیزی که می خواهند به دست آوردن بهترین ارزش در برابر پولی است که می پردازند که در عین حال آن را نیز در محدوده وسیعتری در نظر می گیرند . از طرف دیگر ما باید قادر باشیم نیازهای اضافی مشتری را با قیمتی که او مایل به پرداخت آن بوده و در ضمن از نظر او توجیه پذیر نیز باشد برآورده سازیم. تأمین نیازهای اضافی مشتری بر ارزش اصلی محصول می افزاید و در اینجا مسئله مهم اجرای کار به نحو مؤثر و نتیجه بخش و در نظر داشتن نیازهای مشتری است .

اهمیت روز افزون حمایت از شرکاء و ذینفعا ن

۱. افزایش رقابت ( مشتری حق انتخاب دارد ) ، ۲ . مشتریا ن آگاه هستند ، ۳ . تشابه محصولات ( که نیازمند متمایز کردن فروشندگان است) ، ۴. افزایش تقاضا برای حمایت بهینه ، ۵ . توجه به هزینه های دوره عمر (محصول) ، ۶ . تمایل مشتریان به پرداخت در برابر ارزش های واقعی یا ذهنی .

نقش رقابت در جذب مشتری

طبیعتا” جایی که بازار جذابی وجود داشته باشد رقبا به دنبال یافتن معاملات پرسود خواهند بود. رقابت امکان بیشتری را در اختیار مشتریان قرار می دهد و بر حسن انتخاب و اطلاعات آنها در مورد
فروشندگان متعدد می افزاید نباید رقابت را امری منفی بدانیم رقابت کار ما را کارآمدتر ساخته و بسیاری از شرکت ها را وادار می کند تا بیش از پیش مشتری گرا باشند.

۱۰ گام در راه ایجاد و حفظ ارتبــاط اثـر بخـش با ذینفعــــان

۱ – برای جذب مشتری جدید هیچ گاه از مشتری قدیمی غافل نشویم .
۲ – پس از بروز مساله – از نظر ارتباط با مشتری – هرچه سریع تر آن را حل کنیم .
۳ – همیشه حالت بدون باخت به وجود آوریم .
۴ – همیشه حق با مشتری نیست ، ولی مساله مهم تفهیم این موضوع به مشتری است .
۵ – مشتریان و سایر ذینفعان خواستار لذت و نه تامین رضایت هستند .
۶ – نباید فراموش کرد که در یک سیستم اقتصادی بازار آزاد مشتری حق انتخاب دارد .
۷ – با مشتری داخلی همانند مشتری خارجی – برون از سازمان ـ رفتار نماییم .
۸ – برای پی بردن به خواست مشتری به حرف های او گوش فرادهیم .
۹ – درباره محصولات ، خدمات و . . . دیدگاه مثبت داشته باشیم .
۱۰ – خود را به جای مشتریان یا سایر ذینفعـــان بگذاریم تا نوع احساس او را درک کنیم .

یازده روش ساده حمایت از شرکا ء ، تامین کنندگان و سایــر ذینفعـان

۱- عرضه محصولات جذاب تر به مشتریان ،
۲- در نظر گرفتن امتیازهای ویژه برای سهامداران و مشتریان دائمی ،
۳- تمدید گارانتی محصولات برای مشتریان خاص ،
۴- مشخص ساختن استانداردهایی که قطعه سازان باید بکار بگیرند ،
۵- پذیرفتن پرداخت غرامت در برابر عدم انطباق با استاندارد ،
۶- بازگرداندن بخشی از وجوه دریافتی در زمان فروش محصول در صورت عدم رضایت مشتری ،
۷- تبلیغ وسیع در مورد دستاوردهای جدید شرکت وسازمان در زمینه های مختلف ،
۸- تبلیغ گسترده در مورد حمایت هایی که از مشتریان به عمل می آید ،
۹- ارائه خدمات رایگان در موارد خاص ،
۱۰- دعوت از سهامداران و قطعه سازان به عنوان شخص ثالث جهت مشارکت در تبلیغات شرکت ،
۱۱- دعوت از مشتریان خاص به عنوان شخص ثالث جهت مشارکت در تبلیغات شرکت ،
نتیجــه

بطور کلی به منظــــور نـــــوآوری در مــدیــــریت ارتبــــاطـات ســــازمــانی و بـــا توجــــه به اینکــــه partner relationship management یا مدیریت ارتباط با شرکـای تجاری یک استراتژی برای بهبود ارتباط شرکت ها و شبکه شرکاء بوده و شرکت را قادر می سازد تا به سهولت برای محصولات خود سفارش گیری نموده و به نوعی سازمان یا شرکت را در مسیر صادرات ، بازار یابی و فروش محصولات و قطعات کارآمد تر می سازد . ضروری است PRM در شرکت ها ایجاد شود تا شاهد تحولی عظیم در بخش ارتباطات سازمانی شرکت با شرکای تجاری باشیم .
بررسی نتایج ایجـاد مدیریت ارتباط با شرکاء و ذینفعان PRM در بخش صنعت
- کارآمد ترشدن سیستم صادرات ، بازاریابی و فروش در اثر تقویت ارتباط تامین کنندگان و سازندگان بعنوان اصلی ترین شرکای تجاری بخش های صنعتی ،
- ایجاد انگیزه در شرکا برای ارتقاء همکاری های فعلی و آتی خود با شرکت و دنتیجه افزایش بازدهی سازمان با استفاده از ارتباطات قوی در سطح سازمانی و برون سازمانی ،
- افزایش سود ، درآمد و added value ،
- بهبـــود ارتبـــاط سایر ذینفعـــان با شرکا ، تامین کنندگان و قطعه سازان با سازمان یا شرکت ( همانند خریداران محصولات شرکت که در واحد ارتباط با مشتریان سرویس دهی می شوند ) ،
- نوآوری در مدیریت ارتباطات سازمانی ،
- و . . .

نوشته دکتر شهرام شیرکوند

مفهوم مدیریت ارتباط با مشتری

مفهوم مدیریت ارتباط با مشتری

مجموعه کاملی از فرآیندها و تکنولوژی ها برای مدیریت ارتباط با مشتریان فعلی و بالقوه و دست اندرکاران کسب و کار در بازاریابی،فروش و خدمات،صرف نظر از نوع مسیرهای ارتباطی با مشتریان.

مدیریت ارتباط با مشتریان یک راهبرد تجاری جهت انتخاب و مدیریت مشتریان برای بهینه کردن و بالا بردن ارزش شرکت و همچنین فروش در دراز مدت است. مدیریت ارتباط با مشتری،استراتژی جامع کسب و کار و بازاریابی است که فناوری،فرآیندها و تمامی فعالیتهای کسب و کار را حول مشتری یکپارچه می سازد.

مدیریت ارتباط با مشتری یک نظام اطلاعاتی یک پارچه است که برای برنامه ریزی،زمان بندی و کنترل فعالیت های قبل و بعد از فروش سازمان و با هدف توانمند سازی مشتریان جهت تعامل با سازمان از طریق ابزارهای متعددی چون وب سایت،تلفن و غیره به کار می رود.

مدیریت منابع انسانی

مدیریت منابع انسانی : Human resources management)عبارت است از فرآیند کار کردن با افراد، به طوری که این افراد و سازمان‌شان به توانمندی کاملی دست یابند، حتی زمانی که تغییر، نیاز به کسب مهارت‌های جدید، تقبل مسئولیت‌های جدید و شکل جدیدی از روابط را ملزم باشد.^[۱] در واقع مدیریت منابع انسانی استفاده از نیروی انسانی در جهت اهداف سازمان است و شامل فعالیت‌هایی نظیر کارمندیابی و جذب، آموزش، حقوق و دستمزد و روابط سازمانی می‌شود. در منابع انسانی مدرن، فعالیت‌هایی نظیر برنامه‌ریزی کارراهه شغلی، جبران خدمت و مزایا، جانشین پروری، مدیریت استعدادها، نگرش کارکنان، تقویت کار تیمی و استراتژی منابع انسانی نیز وارد شده‌اند.مدیریت منابع انسانی با علومی چون مدیریت رفتار، روانشناسی صنعتی (روانشناسی کار)، اقتصاد نیروی انسانی، آمار و کامپیوتر ارتباطی تنگاتنگ دارد.مدیریت منابع انسانی باید برای سازمان‌ها ارزش‌آفرینی کند. این ارزش‌آفرینی هم برای ذی‌نفعان داخلی و هم ذی‌نفعان خارجی است. ذینفعان داخلی کارکنان و سازمان هستند در حالی که ذی‌نفعان خارجی مشتریان سازمان، سرمایه‌گذاران و همچنین جامعه است.اما متخصصین منابع انسانی با تمرکز بر سه راه حل می‌توانند باعث ارزش‌آفرینی شوند. اولین راه حل تمرکز بر مدیریت استعداد است که به سطح فردی بر می‌گردد. نیروی کار متعهد، قابل و نتیجه بخش از این طریق پرورش می‌یابد. دومین راه حل تمرکز بر سازمان است که با ارتقا فرهنگ سازمانی و توسعه سازمانی حاصل می شود. ترکیب این دو به راه حل سوم که رهبری است می‌رسد. اما این راه‌حل‌ها از طریق تمرکز بر مدیریت منابع انسانی باید اجرا گردد و در این زمینه چهار مقوله مهم است:

1.    سازمان دهی واحد منابع انسانی

2.    تمرکز بر اقدامات منابع انسانی مانند مدیریت کارکنان، حقوق و دستمزد و آموزش و توسعه.

3.    متخصصین منابع انسانی و افرادی که در این حوزه کار می‌کنند.

سیستم هزینه یابی برمبنای فعالیت(ABC)

سیستم هزینه یابی برمبنای فعالیت(ABC)

چکیده: در این مقاله به بررسی مبانی و مزایای ABC پرداخته و نمونه ای از کاربرد آن نیز ارائه می گردد. در واقع ABC یک روش هزینه یابی است که به شناسایی فعالیت های مفید و ارزشمند از یک سو و شناسایی فعالیت های بی ارزش از سوی دیگر جهت حذف آنها، اطلاعات مفیدی درباره سهم هر کدام از مشتریان در واقع سودآوری شرکت به مدیران ارائه می دهد همچنین این روش به مدیران کمک می کند تا راه های ارتقای عملکرد و اجرای راه های صحیح سودآوری را شناسایی می نماید به طور کلی از جمله مزایای هزینه یابی برمبنای فعالیت می توان به ارائه اطلاعات صحیح برای تصمیم گیری مدیران، ارائه اطلاعات واقعی، تسهیل بهبود مستمر در ارائه خدمات، استفاده بهینه از منابع موجود در سازمان ها علی الخصوص نظام بهداشتی خواهد بود.

واژه های کلیدی:هزینه یابی برمبنای فعالیت، هزینه سربار، بهای تمام شده محصول

مقدمه
تغییرات فناوری از ویژگی های مهم محیط های تجاری پویا است. تحولات سریع در صنایع تولیدی دنیا، شامل رقابت سنگین در بازارهای بین المللی، پیشرفت های تکنولوژیکی و نوآوری در عرصه سیستم های رایانه ای بوده است. این تغییر و تحولات باعث شده که شرکت ها و سازمان هایی که قدرت به روز کردن عملیات خود را با شرایط جدید داشته اند به عنوان شرکت های موفق بین المللی در آیند و شرکت هایی که چنین توان و قدرتی را نداشته اند از عرصه رقابت بین الملل خارج شده اند. در دنیای مدرن و صنعتی امروز علاوه بر سودآوری رقابت در سطح جهانیف افزایش رضایت مشتریان، تاکید بر کنترل کیفیت محصولات، کاهش هزینه ها نیز جزء اهداف اصلی و اولیه مدیران است برای رقابت بهتر است محصولات را با قیمت مناسب و کیفیت مطلوب به فروش برسانند، قیمت مناسب با توجه به محاسبه بهای تمام شده به صورت اصولی و کارا تعیین می شود. با توجه به پیچیدگی های تولید، افزایش فن آوری و سایر اجزای هزینه های سربار در تولید کالاها و خدمات، روش های هزینه یابی سنتی، اطلاعات صحیح در مورد هزینه های سربار و تسهیم آن فراهم نمی کند و از طرفی نیز اطلاعات بهای تمام شده محصولات و خدمات از جمله مهمترین اطلاعات مالی است که برای تصمیم گیری مدیریت موردنیاز است. با توجه به پویا بودن ماهیت هزینه ها پیچیدگی های تولید، تکنیک های سنتی هزینه یابی محاسبه بهای تمام شده تولید با مشکل جدی مواجه شده است برآورده نشدن اطلاعات موردنیاز مدیریت توسط سیستم های هزینه یابی سنتی حسابداران مدیریت را ناچار از ابداع و بکارگیری روش ها و سیستم هایی نموده که جوابگوی نیازهای روز مدیریت و شرکت در جهت کاهش هزینه ها و افزایش بهره وری به مدیران سازمان ها و شرکت ها باشد در نهایت واحدهای اقتصادی را به سمت استفاده از سیستم هزینه یابی برمبنای فعالیت (ABC ) متمایل کرده است. در این مقاله به دنبال پاسخ گویی به سوالات زیر می باشیم:

1. تاریخچه هزینه یا بی برمبنای فعالیت (ABC) چیست؟
2. مفهوم ABC چیست و مراحل آن کدام است؟
3. تفاوت های عمده سیستم هزینه یابی سنتی و سیستم هزینه یابی برمبنای فعالیت چیست؟
4. مزایا و معایب ABC چیست؟

تاریخچه هزینه یابی برمبنای فعالیت (ABC) چیست؟
حسابداری مدیریت دوران تحول خود را از اواسط دهه 1980 میلادی آغاز کرد. پیشگامان مهم این تحولات پروفسور Kaplan و دوستان هم دانشکده ای وی بوده اند. آقایان Kaplan و cooper با طراحی روش هزینه یا بی برمبنای فعالیت در دهه 80 میلادی در واقع مهم بزرگی در تحول حسابداری مدیریت داشته اند اگرچه رابطه بین هزینه ها و فعالیت ها در اواخر دهه 1960 و اوایل دهه 1970 از طرف برخی نویسندگان حسابداری از جمله solomons و staubus مطرح شد اما با همه  این تفاسیر به دنبال ضعف ها و کاستی های رایج در ارائه اطلاعات دقیق هزینه، توجه جدی در محافل دانشگاهی و حرفه ای به این موضوع بیشتر جلب گردید و عواملی از جمله تکنولوژی های مدرن، سیستم های اطلاعاتی هوشمند، مکانیزم های تولیدی جدید در کشورهای مختلف، باعث شد تا عده ای از نویسندگان حسابداری به طور جدی به تشریح فضای جدید تولید، نقش های گوناگون تکنولوژی و دیدگاه های جدید مدیران موسسات و سازمان ها پرداختند. در این میان طراحان اصلی روش هزینه یابی برمبنای فعالیت (ABC ) Kaplan و Cooper  می باشند که تاثیر فراوانی در بیان نارسایی های سیستم حسابداری مدیریت در ارائه دقیق هزینه ها در این شرایط را داشته اند همچنین این نویسندگان ادعا کرده اند که سیستم های سنتی حسابداری صنعتی و مدیریت نه تنها پاسخگوی نیاز مدیران نیستند بلکه استفاده از اطلاعات آنها در این عرصه پیچیده تکنولوژی، سبب گمراهی و عدم تصمیم گیری صحیح مدیران می شود و در نهایت منجر به ضرر و زیان در شرکت ها می گردد به همین دلیل این نویسندگان اقدام به معرفی سیستم هزینه یابی جدیدی تحت عنوان «هزینه یابی برمبنای فعالیت» نمودند.

مفهوم و مراحل هزینه یابی برمبنای فعالیت (ABC)
سیستم ABC بیانگر تخصیص هزینه ها از منابع به فعالیت ها و از فعالیت ها به اهداف سازمان می باشد این سیستم از جمله سیستم های مدرن هزینه یابی محصولات و خدمات است که نیاز شرکت ها و  سازمان ها در جهت محاسبه دقیق و صحیح بهای تمام شده محصول، بهبود کیفیت فرایند تولیدات، حذف فعالیت های اضافه و بی ارزش، شناسایی فعالیت های ارزشمند و محرک های هزینه و تعیین راهبردهای تجاری را برای واحد اقتصادی فراهم می سازد.
این سیستم به بررسی جزئیات هزینه های تولیدی می پردازد به عبارتی دیگر روش هزینه یابی برمبنای فعالیت به شناسایی و حذف فعالیت هایی می پردازیم که هزینه محصول را بالا می برند بدون آن که ارزش افزوده ای برای محسول ایجاد کند. هزینه ه ای بدون ارزش افزوده، هزینه آن گروه از فعالیت هایی است که می توان آن را حذف کرد بدون آن که در کیفیت عملکرد، خدمات یا ارزش آن کاهش ایجاد شود. سیستم هزینه یابی برمبنای فعالیت، از لحاظ مفهومی دقت در تخصیص هزینه های غیرمستقیم یعنی هزینه های سربار را که مستقیماً قابل ردیابی با محصول نیست اما قابل ردیابی با فعالیت هاست، را افزایش می دهد. جهت اجرا و پیاده سازی سیستم هزینه یابی برمبنای فعالیت دو مدل اصلی وجود دارد:
1. مدل ادغامی: در این مدل که جزء مدل های عمومی ABC هستند در سطوح ویژه طراحی می شوند و برای انواع اهداف کاربردی از قبیل بهبود عملیات تجاری و بودجه بندی قابل استفاده است در این مدل به اهداف عمومی ترو بلندمدت تری اشاره می شود که معمولاً این اهداف بیش از یک سال می باشند اجرای این مدل نیازمند پشتیبانی مدیران ارشد است و با روش هایی نظیر تفکیک وظائف، پایین آوردن ناسازگاری و تعارضات و ایجاد مشارکت تیمی می توان به بهبود اجرای این مدل در سازمان ها و شرکت ها کمک نمود.
2. مدل اختصاصی: این مدل برای کاربردهای خاص ABC ارائه می شود و زمان کمتری برای اجرای آن نیاز است، در اجرای این مدل نیاز به کارمندان کمتری است و تصمیم گیری در سطوح مدیریت میانی و پایینی صورت می گیرد در اجرای این مدل مفاهیم راهبردی کمتری به چشم می خورد و نیازی به پشتیبانی مدیریت رده بالای سازمان و شرکت جهت پاداش یا تصدیق فعالیت ها نیست. به طور خلاصه سیستم هزینه یابی برمبنای فعالیت:
تکنیکی است که هزینه ها را به فعالیت و  خدمات انجام شده اختصاص می دهد که براساس میزان مبلغ مصرف شده صورت می گیرد.
سیستم هزینه یابی برمبنای فعالیت (ABC) بر فعالیت هایی تاکید دارد که برای تولید محصول یا خدمات بیاد انجام شود. هزینه ها با توجه به میزان استفاده هر محصول از فعالیت ها، به محصولات تسهیم می شود این سیستم با تجزیه و تحلیل فعالیت ها و شناسایی عوامل محرک هزینه، هزینه های غیرمستقیم را به صورت سلسله مراتبی طبقه بندی می نماید:
1. هزینه های غیرمستقیم در سطوح واحد محصول مثل مواد کمکی تولید، سوخت و انرژی که فعالیت های مرتبط با آن برای تولید یک واحد محصول، هر بار انجام می شود.
2. هزینه های غیرمستقیم در سطح دسته محصول از قبیل هزینه آماده سازی خط تولید، تخصیص مواد و برنامه ریزی تولید و کنترل کیفیت (در صورتی که در انتهای هر دسته محصول واقع شود) که مرتبط با فعالیت هایی است که برای تولید یک گروه از محصولات هر بار انجام می شود.
3. هزینه های غیرمستقیم در سطح محصول که هزینه های آن ثابت بوده و می توان آن را به محصولات تخصیص داد مثل هزینه های برنامه ریزی و مهندسی تولید.
4. هزینه های غیرمستقیم در سطح فعالیت های کارخانه، که فرآیند تولید عمومی کارخانه را پشتیبانی می کند. سه گروه اول با هزینه هایی سروکار دارند که می توان آنها را مستقیماً به محصولات تخصیص داد. اما گروه اخیر شامل هزینه هایی است که برای انواع محصولات مشترک است و تنها برمبنای اختیار می توان آنها را بین محصولات تسهیم کرد مثل روشنایی و نظافت کارخانه.

تفاوت های عمده سیستم هزینه یابی برمبنای فعالیت و روش هزینه یابی سنتی
روش های سنتی مانند هزینه یابی سفارش کار یا مرحله ای با استفاده از نرخ سربار یکپارچه، یا نرخ سربار از پیش تعیین شده براساس هزینه کار مستقیم یا ساعات کار ماشین آلات با سیستم هزینه یابی برمبنای فعالیت تفاوت های عمده ای دارد که می توان به موارد زیر اشاره نمود (نمازی ـ 78)

روش سنتی	روش هزینه یابی برمبنای فعالیت
1. برای تصمیمات مدیر گمراه کننده است.	اتخاذ تصمیمات صحیح و مناسب را با استفاده از اطلاعات سیستم حسابداری مدیریت ممکن می سازد.
2. هدف: ارائه اطلاعات در زمینه سودآوری	هدف: ارائه اطلاعات در زمینه های سودآوری، رضایت مشتریان و رقابت در سطح بین الملل
3. بهای تمام شده محصولات براساس مواد اولیه مستقیم، دستمزد مستقیم و سربار کارخانه محاسبه می کنند در اثرات تکنولوژی پیشرفته را منظور نمی کنند.	بهای تمام شده محصولات براساس مواد اولیه مستقیم و سربار کارخانه محاسبه می کنند و هزینه های مربوط به تکنولوژی، کنترل کیفیت و رقابت در سطح جهانی را در نظر می گیرد.
4. برای جریان های تولیدی ساده، استاندارد و معمولی به کار گرفته می شوند.	برای جریان های تولیدی ساده، غیراستاندارد و پیچیده به کار گرفته می شود.
5. هزینه ها را به دو گروه، هزینه های محصول» و هزینه  های دوره تصمیم می کند.	کلیه هزینه ها »هزینه محصول» تلقی می کند.
6. برای برنامه ریزی و کنترل مدیران چندان مناسب و دقیق نیست.	برای برنامه ریزی و کنترل مدیران بسیار مناسب و دقیق می باشد.

—مزایا و معایب ABC :
از جمله مهمترین آثار مثبت به کارگیری روش هزینه یابی برمبنای فعالیت عبارتند از:
1. شناسایی و محاسبه دقیق تر بهای تمام شده و در نتیجه سود ناخالصی هر محصول
2. تفکیک فعالیت های دارای ارزش افزوده از فعالیت های فاقد ارزش افزوده در نتیجه امکان حذف فعالیت های بی فایده که با این کار می توان برنامه های بازاریابی را به منظور انتقال تقاضای مشتری به سمت محصولات سودآور گسترش داد و همچنین تصمیمات آگاهانه تری در زمینه موضوعاتی مانند قیمت گذاری، ترکیب تولید، سرمایه گذاری ها و تغییر سازمانی اتخاذ نماید.
3. امکان تهیه و ارائه بودجه های صحیح برای یک واحد اقتصادی
4. این سیستم، با استفاده از ردیابی هزینه های عملیاتی به فعالیت های حمایتی و پشتیبانی، اطلاعات اقتصادی مهم و حیاتی را جهت تصمیم گیری مدیران فراهم می کند.
5. سیستم ABC بر اندازه گیری هزینه های ناشی از ظرفیت تاکید دارد، سیستم های سنتی نه تنها در اندازه گیری هزینه های ظرفیت بلا استفاده ناتوان است بلکه در واقع این هزینه ها را از مدیران پنهان می کنند.
6. با استفاده از مدل ABC ، کارایی و اثربخشی بیشتری ناشی از ترکیب بهتر محصولات و تاکید بر پیشرفت و ترقی محصول به دست می آید.
7. امکان کنترل دقیق عملیات کنونی شرکت و برنامه ریزی موثر برای آینده میسر می شود.
8 . امکان ا رزیابی صحیح تری از عملکرد مالی و عملیاتی مدیران فراهم می شود.
9. بهبود مستمر شرکت، سازمان را پرورش می دهد.
10. این سیستم می توان هزینه های واقعی تحمیل شده برای خدمت به هر یک از مشتریان را ردیابی کند و این اطلاعات می تواند در برآورد میزان سودآوری مشتری مورد استفاده قرار گیرد.

از جمله مهمترین معایب سیستم هزینه یابی برمبنای فعالیت (ABC) عبارتند از:
1. هزینه یابی برمبنای فعالیت ممکن است به آسانی برای کل تولیدات قابل ا جرا نباشد.
2. رابطه علت و معلولی بین فعالیت ها و تولیدات همیشه به طور واضح قابل تعیین نیست.
3. تجزیه و تحلیل جزئیات حساب ها و فرآیند جمع آوری داده ها، فرایند زمان بری است.
4. هزینه یابی برمبنای فعالیت ایستا (ساکن) است، به  این معنی که هر تغییری در فرایند کاری مستلزم بازسازی مدل هزینه یابی برمبنای فعالیت است.
5. هزینه گزاف ناشی از تعداد مراکز فعالین و عوامل هزینه زا.

— استفاده از سیستم هزینه یابی برمبنای فعالیت برای چه شرکت هایی مناسب تر است:
1. شرکت هایی که دارای جریان تولید پیچیده و غیرمعمولی می باشد.
2. شرکت هایی که ماشین آلات پیشرفته خودکار در تولید استفاده می کنند.
3. شرکت هایی که دارای تولیدات متنوع و یا ارائه دهنده خدمات مختلفی باشند.
4. شرکت هایی که هزینه سربارشان بالا بوده و این هزینه ها به محصولات مختلف با توجه به میزان تولید هر یک به نسبت یکسان قابل تخصیص نباشد.

نتیجه گیری
سیستم های هزینه یابی سنتی به این دلیل که نمی توانند هزینه های سربار فعالیت های نامربوط را ردیابی کنند و این امر مانع از کاهش هزینه ها است، مورد تردید واقع شده است بنابراین شرکت هایی که محصولات متنوع با ویژگی های مختلف تولید می کنند ، هزینه سربار بالایی دارند و در امر هزینه یابی محصولات و خدمات خود اگر از روش سنتی استفاده کنند دچار اشتباه خواهند شد این شرکت ها ناگزیرند برای تعیین هزینه واقعی محصولات خود از روش ABC  استفاده نمایند چنین نتیجه می شود که سیستم هزینه یابی برمبنای فعالیت انقلابی است در سیستم هزینه یابی و به عنوان ابزاری قدرتمند جهت حل مشکلات مدیران به کار برده می شود. همانطور که قبلاً اشاره شد سیستم هزینه یابی برمبنای فعالیت دارای مزایای زیادی می باشد از جمله تخصیص هزینه ها ی شرکت به طور مطلوب تر، تعیین بهای تمام شده محصولات به طور منطقی و دقیق، برنامه ریزی کارا در آینده، مدیریت و ارزیابی صحیح تری از عملیات مالی مدیران، ... استفاده بهینه از منابع موجود در نظام بهداشتی، ... اما دسترسی کامل به این مزایا بدون به عوامل رفتاری امکان پذیر نیست مهمترین عوامل موثر در تدوین و ا جرای موفق آمیز سیستم هزینه یا بی برمبنای فعالیت عبارتند از:

1. فرهنگ بین المللی، جامعه و سازمان نسبت به  هزینه یابی برمبنای فعالیت.
2. نحوه ایجاد کنترل در سازمان و عوامل رفتاری موثر در تسهیم هزینه های شرکت.
3. شیوه ه ای ارزیابی مدیران.
4. فرهنگ مدیران.

نویسنده لیلا سالاری

منابع و ماخذ:
1. شباهنگ، رضا، حسابداری مدیریت، تیرماه 1385 .
2. نمازی، محمد، «بررسی سیستم  هزینه یابی برمبنای فعالیت در حسابداری مدیریت و ملاحظات رفتاری آن»، زمستان 1385 .
3.  عالیپور، عزیز «هزینه یابی مبتنی بر فعالیت»، مهرماه، 1385 .
4. کریمی، ایرج، «اقتصاد سلامت»، جلد دوم، چاپ اول 1384 .
5. فروغی و همکاران، «سیستم هزینه یا بی فعالیت محور»، 1391 .