ارزیابی عملکرد

رویکردهای نوین به ارزیابی عملکرد سازمان ها

چکیده:

سازمان ها تا زمانی که برای بقاء تلاش می‌کنند و خود را نیازمند حضور در عرصه ملی و جهانی می‌‌دانند، باید اصل بهبود مستمر (Continuous improvement) را سرلوحه فعالیت خود قرار ‌دهند. این اصل حاصل نمی‌شود، مگراینکه زمینه دستیابی به آن با بهبود مدیریت عملکرد امکان‌پذیر ‌شود. این بهبود را می توان با گرفتن بازخور لازم از محیط درونی و پیرامونی، تجزیه و تحلیل نقاط قوت و ضعف و فرصت ها و تهدیدهای سازمان، مسئولیت‌پذیری و جلب رضایت مشتری، با ایجاد و بکارگیری سیستم ارزیابی عملکرد با الگوی متناسب، ایجاد کرد. سیستم ارزیابی عملکرد با الگوی مناسب به انعطاف‌پذیری برنامه‌ها و اهداف و ماموریت‌ سازمان ها در محیط پویای امروزین کمک قابل توجه می‌نماید. ارزیابی و اندازه‌گیری عملکرد و توسعه آن به فرهنگ‌سازی و ارتقاء فرهنگ سازمانی نیاز دارد. در این مقاله به تعریف ارزیابی عملکرد از سه بعد کارکنان، استفاده از منابع و امکانات، و در قالب سازمانی می پردازیم و پس از معرفی دیدگاه های مختلف در زمینه ارزیابی عملکرد و همچنین بیان فرایند کلی آن در سازمان ها، به معرفی مدل ها و الگوهای رایج ارزیابی عملکرد خواهیم پرداخت.

 کلیدواژگان: عملکرد ، مدیریت عملکرد ، ارزیابی عملکرد ، شاخص های سنجش

 مقدمه:

در عصر کنونی تحولات شگرف دانش مدیریت وجود نظام ارزیابی را اجتناب‌ناپذیر نموده است؛ به گونه‌ای که فقدان نظام ارزیابی در ابعاد مختلف سازمان را، اعم از ارزیابی در استفاده از منابع و امکانات، کارکنان، اهداف و استراتژی ها؛ به عنوان یکی از علائم بیماریهای سازمان قلمداد می‌نمایند. هر سازمان به منظور آگاهی از میزان مطلوبیت و مرغوبیت فعالیت های خود بالاخص در محیط های پیچیده و پویا نیاز مبرم به نظام ارزیابی دارد. از سوی دیگر فقدان وجود نظام ارزیابی و کنترل در یک سیستم به معنای عدم برقراری ارتباط با محیط درون و برون سازمان تلقی می‌گردد که پیامدهای آن کهولت و نهایتاً مرگ سازمان است. ممکن است بروز پدیده مرگ سازمانی به علت عدم وقوع یکباره آن، از سوی مدیران عالی سازمان ها احساس نشود. لکن مطالعات نشان می‌دهد فقدان نظام کسب بازخورد امکان انجام اصلاحات لازم برای رشد، توسعه و بهبود فعالیت های سازمان را غیر ممکن می‌نماید، سرانجام این پدیده مرگ سازمانی است.(عادلی، 1384، ص125)

مسئله ارزیابی عملکرد سالیان زیادی است که محققان و کاربران را به چالش واداشته است. سازمان های تجاری در گذشته تنها از شاخص های مالی به عنوان ابزار ارزیابی عملکرد استفاده می کردند؛ تا اینکه «کاپلن و نورتن» در اوایل دهه 1980 پس از بررسی و ارزیابی سیستم های حسابداری مدیریت، بسیاری از ناکارایی های این اطلاعات را برای ارزیابی عملکرد سازمان ها نمایان ساختند که این ناکارایی ناشی از افزایش پیچیدگی سازمان ها، پویایی محیط و رقابت بازار بود (Kaplan, 1992, pp.9-71  & Norton). لذا استفاده از سیستم های ارزیابی عملکرد (Performance MeasurementSystem)  که تنها بر شاخصهای مالی متکی هستند می تواند موجب بروز مشکلاتی برای سازمان شود که برخی از این مشکلات به شرح زیر است:

از آنجا که شاخص های مالی با استراتژی‌های سازمان ارتباط پیدا نمی کنند ممکن است با اهداف استراتژیک سازمان تضاد داشته باشند و موجب پدید آمدن مشکلاتی در تدوین استراتژی شوند . به عنوان مثال افراط در استفاده از «نرخ برگشت سرمایه» می تواند تنها به بهبودهای کوتاه مدت منجر شود.

معیارهای سنتی نظیر کارایی هزینه و مطلوبیت، ممکن است باعث فشار آمدن به مدیران در جهت توجه به نتایج کوتاه مدت شده و در نتیجه هیچگونه حرکتی به سمت بهبود صورت نگیرد.

شاخص های مالی گزارش دقیقی درباره هزینه ی فرایندها ، محصولات و مشتریان نمی دهند و تنها بر فرایند کنترل بخشی به جای کل سیستم تاکید دارند.

 شاخصهای مالی قادر به تشخیص هزینه های کیفی به شکل دقیق و مناسب نیستند و تنها تولید بیشتر را تشویق می کنند. (Ghalayini, Noblea & Crowe, 1997, pp.25)

نواقص و کمبودهای سیستم های سنتی ارزیابی عملکرد به انقلابی در مدیریت عملکرد منجر شد به طوری که محققان و کاربران به سمت خلق سیستم های نوین ارزیابی عملکرد حرکت کردند که اهداف و محیط فعلی را مورد توجه قرار دهند و بدین ترتیب فرایندهای ارزیابی متعددی برای استفاده سازمانهای مختلف ایجاد گردید.

ضرورت و اهمیت ارزیابی عملکرد:

بهبود مستمر عملکرد سازمان ها، نیروی عظیم هم‌افزایی (Synergy) ایجاد می‌کند که این نیروها می‌تواند پشتیبان برنامه رشد و توسعه و ایجاد فرصت‌های تعالی سازمانی شود. دولت ها و سازمان ها و مؤسسات تلاش جلو برنده‌ای را در این مورد اعمال می‌کنند. بدون بررسی و کسب آگاهی از میزان پیشرفت و دستیابی به اهداف و بدون شناسایی چالش های پیش روی سازمان و کسب بازخور و اطلاع از میزان اجرای سیاست های تدوین شده و شناسایی مواردی که به بهبود جدی نیاز دارند، بهبود مستمر عملکرد میسر نخواهد شد. تمامی موارد مذکور بدون اندازه‌گیری و ارزیابی امکان‌پذیر نیست.

لرد کلوین فیزیکدان انگلیسی در مورد ضرورت اندازه‌‌گیری می‌گوید: «هرگاه توانستیم آنچه درباره آن صحبت می‌کنیم اندازه گرفته و در قالب اعداد و ارقام بیان نماییم می‌توانیم ادعا کنیم درباره موضوع مورد بحث چیزهایی می‌دانیم. در غیر این صورت آگاهی و دانش ما ناقص بوده و هرگز به مرحله بلوغ نخواهد رسید» (رحیمی، 1385، ص 36)

علم مدیریت نیز مبین مطالب مذکور است. هرچه را که نتوانیم اندازه‌گیری کنیم نمی‌توانیم کنترل کنیم و هرچه را که نتوانیم کنترل کنیم مدیریت آن امکان‌پذیر نخواهد بود. موضوع اصلی در تمام تجزیه و تحلیل‌های سازمانی، عملکرد است و بهبود آن مستلزم اندازه‌گیری است و از این رو سازمانی بدون سیستم ارزیابی عملکرد قابل تصور نمی‌باشد. همچنین صاحبنظران و محققین معتقدند که ارزیابی عملکرد، موضوعی اصلی در تمامی تجزیه و تحلیل های سازمانی است و تصور سازمانی که شامل ارزیابی و اندازه‌گیری عملکرد نباشد، مشکل است. ارزیابی و اندازه‌گیری عملکرد موجب هوشمندی سیستم و برانگیختن افراد در جهت رفتار مطلوب می‌شود و بخش اصلی تدوین و اجرای سیاست سازمانی است. ارزیابی و اندازه‌گیری عملکرد بازخورد لازم را در موارد زیر ارائه می‌کند:

1-    با پیگیری میزان پیشرفت در جهت اهداف تعیین شده مشخص می‌شود که آیا سیاست های تدوین شده به صورت موفقیت‌آمیزی به اجرا در آمده‌اند یا خیر.

2-    با اندازه‌گیری نتایج مورد انتظار سازمانی و همچنین ارزیابی و اندازه‌گیری و رضایت کارکنان و مشتری ها مشخص می‌شود آیا سیاستها به طور صحیح تدوین شده‌اند یا خیر.

3-    ارزیابی و اندازه‌گیری عملکرد امکان شناسایی زمینه‌هایی که مدیریت باید توجه بیشتری به آنها بنماید را میسر می‌سازد و به شناسایی فرصت ها و محدودیت ها کمک می‌کند.

4-    ارزیابی عملکرد باعث ایجاد اطلاعات برای مدیران در تصمیم‌گیری های مدیریتی خواهد بود. چرا که بخش زیادی از اطلاعات لازم برای تصمیم‌گیری های مدیریتی از طریق اندازه‌گیری و ارزیابی سیستم عملکرد و ارزیابی سیستم عملکرد فراهم می‌آید.

هر تلاشی که به منظور دستیابی به موفقیت صورت می‌گیرد باید دارای چارچوبی باشد و بهبود عملکرد سازمانی باید بر آگهی فرآیندی باشد که «چرخه عملکرد» نامیده می‌شود. هر برنامه بهبود عملکرد سازمانی باید از اندازه‌گیری عملکرد و بعدارزیابی عملکرد شروع نماید. (الهی، 1378، ص52) پس می‌توان اینگونه نتیجه گرفت که اگر یک سازمان می‌خواهد از عملکرد خوبی برخوردار باشد باید کارکردش را مورد ارزیابی قرار دهد.

تعریف:

از واژه «ارزیابی عملکرد» تعاریف بسیاری ارائه شده است. به منظور درک صحیح هر پدیده یا موضوع لازم است آن پدیده تعریف تا برداشت و فهم مشترکی حاصل شود. موضوع ارزیابی عملکرد نیز از این قاعده مستثنی نیست. لازم به ذکر است با توجه به تشابه نسبی، مفهوم ارزیابی در بعد کارکنان، سپس در بعد استفاده از منابع و امکانات، و نهایتاً در قالب سازمانی تعریف ‌گردد. وردر و دیویس معتقدند: ارزیابی عملکرد فرآیندی است که عملکرد شاغل با آن اندازه‌گیری می‌شود و هنگامیکه درست انجام شود کارکنان، سرپرستان، مدیران و نهایتاً سازمان از آن بهره‌مند خواهد شد. کاسیو ارزیابی عملکرد را توصیف نظام‌دار نقاط قوت و ضعف عملکرد فرد یا گروه در رابطه با اجرای وظایف محوله تعریف می‌کند.ارزیابی عملکرد در بعد نحوه استفاده از منابع و امکانات در قالب شاخص‌های کارایی بیان می‌شود. اگر در ساده‌ترین تعریف، نسبت داده به ستاده را کارایی بدانیم، نظام ارزیابی عملکرد در واقع میزان کارایی تصمیمات مدیریت در خصوص استفاده بهینه از منابع و امکانات را مورد سنجش قرار می‌‌دهد.ارزیابی عملکرد در بعد سازمانی معمولاً مترادف با اثربخشی فعالیتها است. منظور از اثربخشی میزان دستیابی به اهداف و برنامه‌ها با ویژگی کارآ بودن فعالیت ها و عملیات است. (رحیمی، 1385، ص 36)به طور کلی ارزیابی عملکرد به فرآیند سنجش و اندازه‌گیری عملکرد دستگاهها در دوره‌های مشخص به گونه‌ای که انتظارات و شاخصهای مورد قضاوت برای دستگاه ارزیابی شونده شفاف و از قبل به آن ابلاغ شده باشد، اطلاق می‌گردد.» (طبرسا، 1378، ص4)

دیدگاه های سنتی و نوین در ارزیابی عملکرد

مباحث ارزیابی عملکرد را می‌توان از زوایای متفاوتی مورد بررسی قرار داد. دو دیدگاه اساسی سنتی و نو در این باره وجود دارد. دیدگاه سنتی، قضاوت و یادآوری عملکرد و کنترل ارزیابی شونده را هدف قرار داده و سبک دستوری دارد. این دیدگاه صرفاً معطوف به عملکرد دوره زمانی گذشته است و با مقتضیات گذشته نیز شکل گرفته است. دیدگاه نو، آموزش، رشد و توسعه ظرفیت‌های ارزیابی شونده، بهبود و بهسازی افراد و سازمان و عملکرد آن، ارائه خدمات مشاوره‌ای و مشارکت عمومی ذینفعان، ایجاد انگیزش و مسئولیت‌پذیری برای بهبود کیفیت و بهینه‌سازی فعالیت‌ها و عملیات را هدف قرار داده و مبنای آن را شناسایی نقاط ضعف و قوت و تعالی سازمانی تشکیل می‌دهد. خاستگاه این دیدگاه مقتضیات معاصر بوده و به ارزیابی سیستمی عملکرد با استفاده از تکنیک‌ها و روش‌های مدرن، توسعه پیدا می‌کند. حوزه تحت پوشش اندازه‌گیری عملکرد می‌تواند سطح کلان یک سازمان، یک واحد، یک فرایند و کارکنان باشد. سطح ارزیابی عملکرد اگر تنها شامل افراد باشد بطوری که امروزه در بخشهای مدیریت منابع انسانی متداول است، ارزشیابی شایستگی کارکنان با معیارهای مختلف در سازمانها انجام می‌‌شود.

سازمان، افراد و یا واحد سازمانی گرچه به ظاهر انجام دهنده کار هستند اما تنها جزیی از سیستم کل می‌باشند و باید شرایط اجزای دیگر آن نیز مد نظر قرار گیرد. توجه به معیارهای همه جانبه و استراتژی‌ها و آرمان‌های سازمان از لوازم یک سیستم مدیریت عملکرد جامع می‌باشد. چنین رویکردی در ارزیابی عملکرد، یک ارزیابی واقعی، عدالت محور، قابل اعتماد و اتکا و پیش برنده و پویا خواهد بود.اسنپ  (Ed snap) و همکارانش تفاوتهای دو نگرش فوق در ابعاد مورد نظر را به شرح جدول زیر ارائه می‌کنند:

جدول(1): ارزیابی دستگاهها و کارکنان بر اساس نگرش نوین در مقایسه با نگرش سنتی

ویژگیها	معطوف به قضاوت (یادآوری عملکرد)	معطوف به رشد و توسعه (بهبود عملکرد)
نقش ارزیابی کننده	قضاوت و اندازه‌گیری عملکرد	مشورت دهنده و تسهیل کننده عملکرد
دوره ارزیابی	گذشته	آینده
استانداردهای ارزیابی	نظر سازمان و مدیران مافوق	خود استاندارد گذاری
هدف عمده	کنترل ارزیابی شونده	رشد، توسعه و بهبود ظرفیت ارزیابی شونده
سبک مصاحبه پس از ارزیابی	دستوری (شبیه به محاکمه)	گفتگو
پیامدهای ارزیابی	تعیین و شناسایی موفق‌ترین و اعطای پاداش مالی به مدیران	ارائه خدمات مشاوره به منظور بهبود مستمر و روزافزون فعالیتها
خروجی نظام	کنترل عملکرد	رشد، توسعه و بهبود عملکرد

ملاحظه می‌شود که ارزیابی دستگاه ها و کارکنان بر اساس نگرش نوین در مقایسه با نگرش سنتی تفاوت های اساسی در ابعاد مختلف دارد. پیامد وجود نظام ارزیابی مبتنی بر دیدگاه نوین، بهبود کارکرد و نهایتاً اثربخشی فعالیتهای سازمان است. در صورتیکه دستگاه های دولتی با تمام وجود لمس نمایند که اهداف اساسی مرتبط با انجام ارزیابی در راستای رشد، توسعه و بهبود عملکرد و فعالیت های آنها است و پدیده قضاوت و مچ‌گیری در آن جایگاهی ندارد، در این صورت سازمان ها و کارکنان خود به استقبال برقراری نظام ارزیابی می‌روند و به طور مرتب در جهت بهبود مکانیزم های آن تلاش می‌نمایند. بر آیند این تلاش ها ایجاد نظام خودارزیابی در سازمان ها است که پیامد وجود چنین نگرشی، رشد، توسعه و بهبود عملکرد و نهایتاً تحقق اهداف سازمانی خواهد بود. (طبرسا، 1378، ص6)

فرایند ارزیابی عملکرد

هر فرایندی شامل مجموعه‌ای از فعالیت‌ها و اقدامات با توالی و ترتیب خاص منطقی و هدفدار می‌باشد. در فرایند ارزیابی عملکرد نیز هر مدل و الگویی که انتخاب شود، طی مراحل و رعایت نظم و توالی فعالیت‌های ذیل ضروری می‌باشد.

1- تدوین شاخصها و ابعاد و محورهای مربوطه و تعیین واحد سنجش آنها.

شاخص‌ها مسیر حرکت سازمان ها را برای رسیدن به اهداف مشخص می‌کند. نگاه اول در تدوین شاخص‌ها متوجه چشم‌انداز (Vision)، مأموریت (Mision)، اهداف کلان، راهبردهای بلندمدت و کوتاه‌مدت و برنامه‌های عملیاتی، و به فعالیت‌های اصلی متمرکز می‌شود. منابع احصاء و اقتباس برای تدوین شاخص‌‌های ارزیابی عملکرد سازمان های دولتی، قوانین و مصوبات مجلس و هیات دولت و برنامه‌های توسعه اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی و همچنین سند چشم‌انداز بیست ساله کشور و استراتژی توسعه صنعتی کشور می‌باشد. در بخش غیردولتی اساسنامه و برنامه‌های عملیاتی و سهم بازار و هر هدفی که مد نظر سازمان می‌باشد ملاک قرار می‌گیرد. شاخص‌های ارزیابی عملکرد تدوین شده باید ویژگی یک سیستم SMART & D‌ را داشته باشند که عبارتند از:

Specific)) مخصوص، معین و مشخص باشد. یعنی شاخص‌ جامع و مانع، شفاف و ساده و واضح و رسا و صریح باشد بطوریکه برداشت یکسانی از مفاهیم ایجاد نماید.

Measurable)) قابل اندازه‌گیری باشد. سنجش آنها به سادگی مقدور باشد. یعنی علاوه بر عملکرد کمی، قابلیت تعریف عملکرد کیفی شاخص در قالب‌های متغیر کمی را نیز داشته باشد.

Achievable) )قابل دستیابی باشد.

Realestic)) واقع‌گرایانه باشد. یعنی با فعالیت‌ها و ماموریت‌ها و خط مشی و راهبردهای واقعی سازمان و با حوزه‌های حساس و کلیدی عملکرد سازمان مرتبط باشد.

Time frame) ) چهارچوب و محدودة زمانی، یعنی شاخص دوره ارزیابی معین داشته باشد.

Database)) بانک اطلاعاتی، یعنی داده‌ها و اطلاعات لازم و مربوط به شاخص وجود داشته باشد. (رحیمی، 1385، ص36)

2- تعیین وزن شاخصها، به لحاظ اهمیت آنها و سقف امتیازات مربوطه.

به این معنا که اهمیت هر کدام از ابعاد و محور شاخص‌ها چقدر است؟ آیا شاخص‌ها اهمیت یکسان دارند یا متفاوتند؟ کدام شاخص از بیشترین و کدام یک از کمترین اهمیت برخوردار است؟ برای تعیین ضرایب و اوزان شاخص‌ها روش‌هایی از جمله می‌‌توان روش لیکرت، روش گروه غیرواقعی NGT))، روش بوردا (Borda)، روش انتخاب نظریات کارشناسان (Expert choice) و روش فرایند تحلیل سلسله مراتبی (Analytic Hierarchy Process) AHP را می‌توان نام برد.

3- استانداردگذاری و تعیین وضعیت مطلوب هر شاخص.

تعیین معیار عملکرد و مقدار تحقق شاخص بصورت کمی یا کیفی، و نرخ رشد عملکرد در سال های گذشته بصورت میانگین و یا میانگین متحرک برای دو یا چند سال گذشته، با در نظر گرفتن اهداف خاص تعیین شده برای آن دوره و پدیده‌های مؤثر در نحوه تحقق آن شاخص، استخراج و معین می‌گردد. در تعیین وضعیت مطلوب عملکرد شاخص باید واقع‌گرایانه و غیر بلند پروازانه عمل‌ کرد و توافق واحدهایی که وظیفه انجام و عمل به آن شاخص را بعهده دارند جلب نمود.

4- ابلاغ و اعلان انتظارات و شاخصها به "ارزیابی شونده".

در روش های متداول ارزیابی عملکرد معمولاً بدون اینکه ارزیابی شونده از شاخص های ارزیابی مطلع باشد ناگهان با نمرات و قضاوت های ارزیابی روبرو می‌شود. اگر هدف اساسی ارزیابی را رشد و توسعه ارزیابی شونده بدانیم، بنابراین ضرورت دارد که قبل از شروع دوره ارزیابی انتظارات مورد نظر در قالب شاخص ها به پرسنل سازمان اعلام گردد تا آنها بتوانند برنامه‌ریزی، سازماندهی، برقراری ارتباط مناسب و سایر فرآیندهای عملکرد مورد انتظار را محقق نمایند.

5- سنجش و اندازه‌گیری از طریق مقایسه عملکرد واقعی پایان دوره ارزیابی، با استاندارد مطلوب از قبل تعیین شده.

در این مرحله فعالیت ها و دستاوردهای کارکنان سازمان در ارتباط با هر شاخص مورد سنجش قرار می‌گیرد. همچنین برای هر شاخص، عملکرد واقعی را با استفاده از مجموع واقعیت‌های موجود مشخص و با استاندارد عملکرد مطلوب مقایسه می کنیم و نسبت به وضعیت تحقق اهداف آن شاخص بررسی های لازم انجام می شود. در این مرحله قوت و ضعف، فرصت ها و تهدیدات سازمانی در راستای حصول به اهداف مورد نظر شناسایی می‌شوند.

6- استخراج و تحلیل نتایج.

در نهایت تحلیل لازم انجام و در صورت لازم باید اقدامات اصلاحی جهت بهبود عملکرد در آن شاخص را معین نمود. یک نکته اینکه در نتایج عملکرد، معمولاً رویکرد و دیدگاه حاکم در ارزیابی عملکرد مورد توجه خاص قرار می‌گیرد. مثلا: اگر ارزیابی عملکرد یک فرایند مورد توجه باشد، نتایج این اندازه‌گیری منتهی به تعیین وضعیت مطلوب یا نامطلوب بودن عملکرد آن فرایند می‌گردد. اگر فرایند موجب افزایش ارزش افزوده برای سازمان شود عملکرد آن مطلوب، و گرنه علت منفی بودن عملکرد فرایند را باید بررسی کرد. برای علت‌یابی هم می‌توان از تکنیک طراحی آزمایشهاDOE )) و برای کاهش خطا از Six segmaکه در سازمانهای پیشرو بیشتر عملی می‌باشد، استفاده نمود. همچنـــین بـــرای بهبود داخل فرایند از روش بهـــــبود مستــمر فــــرایند CPI)) و جهت بهبـــــود کلی و عــــــوامل خــــــارجی فرایند نیاز به مهندسی مجدد BRP) ‌) است.

تدوین شاخصها و ابعاد و محورهای مربوطه و تعیین واحد سنجش آنها

تعیین وزن شاخصها، به لحاظ اهمیت آنها و سقف امتیازات مربوطه

استانداردگذاری و تعیین وضعیت مطلوب هر شاخص

ابلاغ و اعلان انتظارات و شاخصها به "ارزیابی شونده"

سنجش و اندازه‌گیری از طریق مقایسه عملکرد واقعی پایان دوره ارزیابی، با استاندارد مطلوب از قبل تعیین شده

استخراج و تحلیل نتایج

رسالت، ماموریتها و اهداف کلان و استراتژیهای سازمان

مدل ها و الگوهای سیستم ارزیابی عملکرد

در الگوهای نوین ارزیابی عملکرد، مدل های کمی مثل معیار بهره‌وری با رویکرد ارزش افزوده، معیار کارآمدی با رویکرد اثربخشی و کارآیی و معیار سودآوری با رویکرد حسابرسی عملکرد؛ و مدلهای کیفی، مثل معیار توصیفی و ارزشی با رویکرد تعهد سازمانی و اخلاق سازمانی و چند معیار دیگر بکار گرفته شده است.دست کم هفت مقیاس برای ارزیابی عملکرد یک سازمان وجود دارد که الزاماً متمایز از یکدیگر نیستند. این مقیاس‌ها عبارتند از: اثربخشی، کارایی، سود و سودآوری، بهره و بهره‌وری، کیفیت زندگی شغلی، خلاقیت و نوآوری و کیفیت. در ادامه مقاله به مهمترین و متداولترین الگوها و مدل‌های اجرای فرایند ارزیابی عملکرد اشاره می‌گردد:

1- الگو فرآیند تحلیل سلسله مراتبی AHP

اصول اساسی این الگو عبارتند از: اصل ترسیم درخت سلسله مراتب، اصل تدوین و تعیین اولویت‌ها، و اصل سازگاری منطقی قضاوت‌ها. تصمیم‌گیری براساس روش AHP از مزیت‌های بسیاری از جمله الگوی واحد قابل فهم، تکرار فرایند، اجماع و تلفیق قضاوت‌ها، بده و بستان بین عوامل تشکیل دهنده گزینه‌ها، ترکیب مطلوبیت گزینه‌ها، رویکرد تحلیلی و سیستمی، عدم اصرار بر تفکر خطی، ساختار سلسله مراتبی و اندازه‌گیری موارد نامشهود در تدوین و تعیین اولویت‌ها، برخوردار است.روش AHP با طبقه‌بندی سلسله مراتب ساختاری و وظیفه‌ای براساس مقایسات زوجی اولویت‌ها بنا شده است که تصمیم‌گیرنده، به ترسیم درخت سلسله مراتب تصمیم که عوامل مورد مقایسه و گزینه‌های رقیب مورد ارزیابی در تصمیم را نشان می‌دهد انجام داده و سپس مقایسات زوجی صورت می‌گیرد. همین مقایسات، وزن هریک از عوامل را در راستای گزینه‌های رقیب مشخص می‌سازد و در نهایت یک الگوریتم ریاضی به گونه ماتریس‌های حاصل از مقایسات زوجی را با همدیگر تلفیق می‌سازد که تصمیم بهینه بمنظور اختصاص ضرایب به بهترین وجه ممکن حاصل می‌شود. البته نرخ سازگاری تصمیم با قضاوت‌ها در این مرحله واجد اهمیت خاصی بوده و سازگاری مقایسات را مشخص می‌کند. یکی از روشهای مقایسه نرخ سازگاری، روش بردارهای ویژه می‌باشد. (رحیمی، 1385، ص 36)

2- نظام مدیریت کیفیت ایزوISO

نظام مدیریت کیفیت ایزو صرفاً به عنوان سیستمی برای ارزیابی جامع معرفی نمی‌گردد. این نظام به چگونگی مدیریت فرآیندهای موثر بر کیفیت پرداخته و الزاماتی را برای این موضوع تعیین می‌نماید که برای گرفتن گواهینامه آن باید به نحو مقتضی کلیه این الزامات و نیازمندیها برآورده شده باشند. از جمله این نیازمندیهایی که در ایزو (ویرایش 2000) بر آن تاکید بسیار شده است، اندازه‌گیری کارایی و اثربخشی فرآیندها است. مطابق این استاندارد باید به طور سیستماتیک کلیه فرآیندهای موجود در سازمان شناسایی شده و اثربخشی و کارایی آنها اندازه‌گیری و در نهایت تحلیل این شاخصها منجر به بهبود فرآیندها شود. (غلامی و نورعلیزاده، 1381، ص29)

3- هرم عملکرد

یکی از نیازهای هر سیستم ارزیابی عملکرد وجود یک رابطه شفاف بین شاخص های عملکرد در سطوح سلسله مراتبی مختلف سازمان است ، به گونه ای که هر یک از واحدها در جهت رسیدن به اهداف یکسان تلاش کنند. یکی از مدل هایی که چگونگی ایجاد این رابطه را در بر می گیرد مدل هرم عملکرد است. هدف هرم عملکرد ایجاد ارتباط بین استراتژی سازمان و عملیات آن است. این سیستم ارزیابی عملکرد شامل چهار سطح از اهداف است که بیان کننده اثربخشی سازمان و کارایی داخلی آن است. در واقع این چارچوب تفاوت بین شاخص هایی را که به گروه های خارج سازمان توجه دارند (مانند رضایت مشتریان، کیفیت و تحویل به موقع) و شاخصهای داخلی کسب و کار (نظیر بهره وری، سیکل زمانی و اتلافات) آشکار می سازد.ایجاد یک هرم عملکرد سازمانی با تعریف چشم انداز سازمان در سطح اول آغاز می شود که پس از آن به اهداف واحدهای کسب و کار تبدیل می شود. در سطح دوم ، واحدهای کسب و کار به تنظیم اهداف کوتاه مدتی نظیر سودآوری و جریان نقدی و اهداف بلند مدتی نظیر رشد و بهبود وضعیت بازار می پردازند( مالی و بازار). سیستم های عملیاتی کسب و کار ، پل ارتباطی بین شاخص های سطوح بالا و شاخص های عملیاتی روزمره هستند ( رضایت مشتریان، انعطاف پذیری و بهره‌وری). در نهایت چهار شاخص کلیدی عملکرد (کیفیت، تحویل، سیکل کاری و اتلافها) در واحدها و مراکز کاری و به شکل روزانه استفاده می شوند.مهمترین نقطه قوت مدل هرم عملکرد تلاش آن برای یکپارچه سازی اهداف سازمان با شاخص های عملکرد عملیاتی است. اما این رویکرد هیچ مکانیسمی برای شناسایی شاخص های کلیدی عملکرد ارائه نمی دهد و همچنین مفهوم بهبود مستمر در این مدل وجود ندارد. (کریمی، 1385، ص18)

4- نظام کارت امتیازی متوازن BSC

یکی از مشهورترین و شناخته شده ترین مدل های سیستم ارزیابی عملکرد مدل «کارت امتیازدهی متوازن» (BALANCED SCORE CARD) است که توسط «کاپلن و نورتن» در سال 1992 ایجاد و سپس گسترش و بهبود یافته است. این مدل پیشنهاد می‌کند که به منظور ارزیابی عملکرد هر سازمانی بایستی از یک سری شاخص های متوازن استفاده کرد تا از این طریق مدیران عالی بتوانند یک نگاه کلی از چهار جنبه مهم سازمانی داشته باشند. این جنبه های مختلف ، پاسخگویی به چهار سوال اساسی زیر را امکان پذیر می سازد.

1 – نگاهها به سهامداران چگونه است؟ (جنبه مالی)

2 – در چه زمینه هایی بایستی خوب عمل کنیم؟ (جنبه داخلی کسب و کار)

3 – نگاه مشتریان به ما چگونه است؟ (جنبه مشتریان)

4 – چگونه می توانیم به بهبود و خلق ارزش ادامه دهیم؟ (جنبه یادگیری و نوآوری).

کارت امتیازدهی متوازن شاخص های مالی را که نشان دهنده نتایج فعالیت های گذشته است در بر می گیرد و علاوه بر آن با در نظر گرفتن شاخص های غیر مالی که به عنوان پیش نیازها و محرک عملکرد مالی آینده هستند آنها را کامل می کند. «کاپلن و نورتن» معتقدند که با کسب اطلاع از این چهار جنبه ، مشکل افزایش و انباشت اطلاعات از طریق محدود کردن شاخصهای مورد استفاده از بین می رود. همچنین مدیران مجبور خواهند شد تا تنها بر روی تعداد محدودی از شاخص های حیاتی و بحرانی تمرکز داشته باشند. به علاوه استفاده از چندین جنبه مختلف عملکرد ، از بهینه سازی بخشی جلوگیری می کند. (Kaplan, 1992, pp.9-71  & Norton).

5- فرایند کسب و کار

چارچوب های توضیح داده شده تا بدینجا سلسله مراتبی هستند. چارچوب های دیگری نیز وجود دارند که مدیران را تشویق می کنند تا به جریانات افقی مواد و اطلاعات در بین سازمان توجه بیشتری کنند. برای مثال می توان «فرایندهای کسب و کار» را نام برد که توسط آقای «براون» (K.W., Bourne) در سال 1996 پیشنهاد شده است.این چارچوب بسیار مناسب و کاربردی است چرا که تفاوت بین شاخص های ورودی، فرایند، خروجی و نتایج را برجسته کرده است. «براون» برای تشریح مدل خود از مثال «پختن کیک» استفاده کرده است. در این مثال، شاخص های ورودی عبارتند از: میزان آرد و کیفیت تخم مرغها و... ، شاخصهای فرایند نیز بر روی مواردی همچون دمای اجاق و مدت زمان پخت تمرکز دارند. شاخص های خروجی مواردی همچون کیفیت کیک را شامل شده و شاخصهای نتایج مواردی همچون رضایت خورنده آن را در بر می گیرد. براساس این مدل در یک سازمان ورودی ها، فرایند، خروجی ها و نتایج برای تعیین شاخصها و ارزیابی عملکرد عبارتند از:

- ورودیها: کارمندان ماهر و باانگیزه، نیازهای مشتریان، موادخام، سرمایه و...

- سیستم پردازش: گواهی محصولات، تولید محصولات، تحویل محصولات و...

- خروجیها: محصولات، خدمات، نتایج مالی و...

- نتایج: برطرف کردن نیازهای مشتریان، جلب رضایت مشتریان و...

لذا به منظور ارزیابی عملکرد سازمان بایستی شاخص های مناسب باتوجه به نواحی توضیح داده شده در بالا استخراج شود. در نهایت باید گفت اگرچه این مدل از نظر مفهومی مورد پذیرش است و بدون شک روشی مفید برای تشریح تفاوت بین شاخص های ورودی ، فرایند، خروجی و نتایج است؛ اما این مدل در یک سر پیوستاری قرار گرفته است که از چارچوب های متمرکز بر سلسله مراتب تا چارچوب های فرایندی کشیده شده است ، به عبارت دیگر در این مدل سلسله مراتب به کلی نادیده گرفته شده است و این مطلب نقطه ضعف این مدل می باشد. (کریمی، 1385، ص18)

6- چارچوب مدوری و استیپل  (Medori and Steeple)

این مدل یکی از چارچوب های جامع و یکپارچه برای ممیزی و ارتقای سیستم های ارزیابی عملکرد است. این رویکرد شامل شش مرحله به هم مرتبط می باشد. مانند اغلب چارچوب های دیگر نقطه آغاز این مدل نیز تعریف استراتژی سازمان و عوامل موفقیت آن است (گام1). در گام بعدی الزامات استراتژیک سازمان با شش اولویت رقابتی که عبارتند از کیفیت، هزینه، انعطاف پذیری، زمان، تحویل به موقع و رشد آینده مطابقت داده می شوند. سپس انتخاب شاخص های مناسب با استفاده از یک چک لیست که شامل 105 شاخص با تعاریف کامل است آغاز می شود (گام 3). بعد ازآن سیستم ارزیابی عملکرد موجود ممیزی می شود تا شاخص های مورد استفاده فعلی شرکت شناسایی شوند(گام4). در گام بعد ، به چگونگی به کارگیری واقعی شاخص ها پرداخته می شود و هر شاخص با هشت جزء تشریح می شود که عبارتند از عنوان، هدف، الگو، معادله، دفعات، منبع اطلاعات، مسئولیت و بهبود (گام5). مرحله آخر به صورت بازخورد به بازنگری های دوره ای سیستم ارزیابی عملکرد سازمان می پردازد (گام6). برعکس بسیاری از چارچوبهای دیگر، این مدل فراتر از راهنمایی های ساده بوده و می تواند توسط کاربران ارزیابی عملکرد ، در عمل مورد استفاده قرار گیرد. مهمترین مزیت این مدل آن است که می تواند هم به عنوان ابزاری برای طراحی سیستم ارزیابی عملکرد و هم برای ارتقای سیستم موجود به کار رود. همچنین در این مدل تعریفی منحصر به فرد از چگونگی درک شاخصهای عملکرد آمده است. اما محدودیت اصلی این مدل در گام دوم رخ می دهد که شبکه ارزیابی تنها از شش اولویت رقابتی تشکیل شده است. چرا که همانگونه که در مدل های دیگر نشان داده شد، شاخص های عملکرد باید به مقولات مختلف دیگری نیز توجه کنند. (کریمی، 1385، ص18)

7- روش تحلیل ذی نفعان Stok holder

طراحی سیستم ارزیابی عملکرد با شناخت اهداف و استراتژی های سازمان شروع می شود و به همین دلیل است که مدل کارت امتیازدهی متوازن، طراحی سیستم ارزیابی عملکرد را با این سوال شروع می کند که : «خواسته های سهامداران ما چیست؟» . در واقع مدل کارت امتیازدهی متوازن به طور ضمنی فرض می کند که تنها سهامداران هستند که بر اهداف سازمان اثر گذارند و دیگر ذی‌نفعان در تعیین اهداف نقشی ندارند. به بیان دیگر، این مدل تاثیر دیگر ذی نفعان بر سازمان را نادیده گرفته است. بی توجهی به تفاوت های اثرگذاری ذی نفعان مختلف در محیط های مختلف یکی از دلایل اساسی عدم موفقیت برخی شرکت های بزرگ در استفاده از این مدل است.این مدل که توسط دکتر «لی» ارائه گردیده است، ذی نفعان را به دو گروه دسته بندی می کند: ذی نفعان کلیدی و غیر کلیدی. ذی نفعان کلیدی بر سازمان کنترل مستقیم دارند و خواسته های آنها در اهداف سازمان متبلور می شود (مانند سهامداران) و ذی نفعان غیر کلیدی از مکانیسم های خارجی نظیر بازار و فرهنگ برای حفظ منافع خود استفاده می کنند و در هدفگذاری اثرگذار نیستند (مانند مشتریان).اهداف سازمان نمایانگر انتظارات و تمایلات ذی نفعان کلیدی است و ذی نفعان کلیدی تمام قدرت را از طریق ساختار حاکمیت سازمان برای هدفگذاری اعمال می کنند؛ و ذی نفعان غیر کلیدی چندان در هدفگذاری قدرتمند نیستند، در عوض از طریق مکانیسم‌های خارجی بر روی استراتژی های سازمان اثر گذارند و از این طریق چگونگی رسیدن به اهداف با توجه به محیط خارجی را مشخص می کنند. لذا سیستم ارزیابی عملکرد از استراتژی ها شروع شده و به عنوان پلی بین رفتار مدیران و انتظارات ذی نفعان عمل می کند.

8-  نظام مدیریت بر مبنای هدف MBO

فلسفهMBO  و زمینه پیدایش آن بر این اساس است که در ارزشیابی های افراد، به جای ارزشیابی ویژگی های مشخص و رفتاری آنها، عملکرد آنها بر اساس میزان دستیابی به اهدافی که تعیین شده است مورد ارزیابی قرار گیرد. در MBO ابتدا اهداف کلان سازمان تعیین می‌شوند و سپس با بحث و مذاکره مدیران سطوح مختلف و نهایتاً کارکنان، این اهداف کلان به اهداف خرد تبدیل می‌گردند و در انتها به همان سازمان سرایت می‌کنند. در نهایت نیز افراد بر اساس میزان تحقق اهداف خرد تعیین شده و بدون توجه به چگونگی تحقق آن ارزیابی ی‌شوند. ویژگیهای MBO را می‌توان این چنین برشمرد:

الف-MBO  بیشتر یک نظام مدیریت نتیجه‌گرا است نه مدیریت روندگرا.

ب- در MBO تعیین و توزیع اهداف (خرد کردن اهداف) در سازمان بر اساس گفتگو و ارتباطات روبروی سطوح مختلف سازمان انجام می‌شود و از هیچ قالب خاصی تبعیت نمی‌کند.

ج- تاکید MBO بر اهداف کوتاه مدت است و تاکید کمتری به اهداف بلند مدت و استراتژیک می‌شود. (عادلی، 1384، ص 144)

9- نظام مدیریت کیفیت جامع TQM

TQM به عنوان یک نوع نگرش و فلسفه خاصی است که بر اساس آن مفهوم کیفیت و جلب رضایت مشتری در همه جای سازمان جاری می‌شود. TQM دارای ابزارهای سنتی فلورچارت SPS، هیستوگرام، نمودار پارتو، نمودار علت و معلول، نمودار کنترل شیورات و نمودار پراکندگی است و این در حالی است که هفت ابزار جدید TQM بر مبنای تفکر مفهومی و منطقی بنا نهاده شده است. این هفت نمودار وابستگی، نمودار ارتباطی، نمودار سیستمی، نمودار ماتریسی، نمودار ماتریس تحلیل داده‌ها، نمودار پیش‌بینی، نقص عمده در طرح تعیین فرآیند و نموداربرداری می‌باشند.

TQM مفاهیمی را ارائه می‌دهد که پیاده‌سازی آن نیازمند برنامه‌ریزی استراتژیک و وجود انگیزه کافی در پرسنل می‌باشد. بطوریکه مفاهیم آن بایستی در سراسر سازمان نهادینه شود و کلیه پرسنل به آن متعهد شوند و در اجرا پایبند بمانند.

10-  روش مالکوم بالدریج

روش بالدریج در واقع روشی است که به پیاده‌سازی مفاهیم TQM در سازمان کمک می‌کند. در این روش 7 معیار و روش اجرای پیاده‌سازی TQM ارائه می‌شود. هر سازمانی که در ممیزی مؤسسه baldrige  امتیاز بالایی را کسب کند برنده جایزهMolcolm Baldrige می‌شود در واقع ارزیابی هایی که در این روش انجام می‌‌شود به منظور تعیین میزان پیاده‌سازی معیارهای Baldrige که همان مفاهیم TQM است می باشد. این ارزیابی ها می‌تواند توسط خود سازمان ها به صورت خود ارزیابی انجام شود. ولی برای دریافت جایزه ممیزان وابسته به موسسه بالدریج باید سازمان را ارزیابی کنند.هفت معیار بالدریج عبارتند از: رهبری، مدیریت فرآیند کسب و کار، نتایج مالی، ‌استفاده از اطلاعات و تجزیه و تحلیل، برنامه‌ریزی استراتژیک، منابع انسانی و تمرکز بر رضایت مشتری می‌باشند. (غلامی، نور علیزاده، 1381، ص32)

11- مدل تعالی سازمان(EFQM)

یکی دیگر از چارچوبهای اندازه گیری شناخته شده که بصورت گسترده ای مورد استفاده قرار می گیرد مدل تعالی سازمان (EFQM) است. مدل EFQM یک مدل غیر تجویزی است که از نه معیار تشکیل شده است. 5 جزء اول آن «توانمندسازها» و چهار جزء آن «نتایج» نامیده می‌شوند.(نجمی و‌ زارعی، 1381، ص 41)چارچوب نحوه توزیع امتیازات در این مدل به شکل زیر است:

رهبری 100 امتیاز

فرایندها 140 امتیاز

تایج عملکرد کلیدی 150 امتیاز

مدیریت کارکنان  90 امتیاز

راهبرد و خط مشی 80 امتیاز

منابع و شرکا 90 امتیاز

رضایت کارکنان 90 امتیاز

رضایت مشتری 90 امتیاز

تاثیر بر جامعه 60 امتیاز

عوامل توانمندساز 500 امتیاز

نتایج 500 امتیاز

نتیجه گیری

در این مقاله به بررسی رویکردهای جدید به ارزیابی عملکرد که محدودیت های روشهای سنتی را برطرف کرده اند پرداخته شده است که هر یک دارای ویژگی های خاصی هستند. این رویکردها ارائه دهنده چارچوب های کلی هستند و مدیران را در انتخاب شاخص های ارزیابی سازمان یاری می دهند. در مجموع با توجه به مدل ها و چارچوب های توضیح داده شده و طبق نظر اکثر صاحب نظران در زمینه ارزیابی عملکرد، می توان ویژگی های یک سیستم ارزیابی عملکرد مناسب را به شرح زیر خلاصه کرد:

از اهداف استراتژیک پشتیبانی کند: سیستم های ارزیابی عملکرد باید از اهداف استراتژیک نشات گرفته باشند. در غیر این صورت این سیستم ممکن است فعالیت هایی را پشتیبانی کند که اثر معکوس بر اهداف استراتژیک بگذارد. به علاوه باید به این نکته توجه کرد که اگر در طول زمان، استراتژی ها تغییر یابند، برخی شاخص های عملکرد نیز تغییر خواهند کرد. در نتیجه نیاز به انعطاف پذیری در این سیستم ها احساس می شود تا بتوان از این طریق اطمینان حاصل نمود که سیستم ارزیابی عملکرد همیشه با اهداف سازمان سازگار است.

 متوازن باشد: این موضوع که سیستم ارزیابی عملکرد نباید تنها از نقطه نظر مالی دیده شود بسیار حیاتی است. یک سیستم ارزیابی عملکرد بایستی انواع مختلفی از شاخص های عملکرد را شامل شود تا تمامی جنبه های مهم برای موفقیت سازمان را پوشش دهد. لذا بایستی بین شاخص های مختلف توازن وجود داشته باشد. یعنی به صورت متناسبی بر روی نتایج کوتاه و بلند ‌مدت ، انواع مختلف عملکرد (نظیر هزینه، کیفیت، تحویل، انعطاف پذیری و...) جنبه های مختلف ( نظیر مشتریان، ذی‌نفعان، رقبا، نوآوری و...) و سطوح مختلف سازمانی (نظیر عملکرد کلی و بخشی) تمرکز داشته باشد.

در مقابل بهینه سازی بخشی بایستد: از آنجا که شاخص های عملکرد بر روی رفتار کارکنان اثرگذارند ، مجموعه ای نامناسب از شاخص ها می تواند به رفتار غیر کارکردی از طرف کارکنان منجر شود. به عبارت دیگر، کارکنانی که تنها در پی ارتقا و بهبود شاخص عملکرد مربوط به خود هستند، ممکن است تصمیماتی بگیرند که در تضاد با خواسته های مدیران باشد و بهبود در عملکرد واحد آنها به آسیب دیگر قسمت ها و یا حتی عملکرد کلی سازمان منجر شود. یک سیستم ارزیابی عملکرد باید از اینگونه بهینه سازی ها جلوگیری کند.

تعداد شاخصهای عملکرد محدود باشد: برای ایجاد عملکرد مناسب ضروری است که تعداد شاخص های عملکرد محدود باشند. افزایش تعداد شاخص ها نیاز به زمان تحلیل بیشتری دارد. گردآوری اطلاعاتی که از آنها استفاده ای نمی شود یک اتلاف تلقی می شود. بنابراین، ضروری است که تنها داده هایی که برای یک هدف خاص کاربرد دارند و هزینه گردآوری آنها از مزایای مورد انتظارشان بیشتر نیست گردآوری شوند. همچنین افزایش تعداد شاخص های عملکرد، ریسک انباشت اطلاعات را افزایش می دهد که این امر موجب می شود که امکان اولویت بندی شاخص ها وجود نداشته باشد.

دسترسی به آن آسان باشد: هدف یک سیستم ارزیابی عملکرد، دادن اطلاعات مهم ، در زمان مناسب و به شخص مناسب است. لذا نکته مهم درباره این سیستم ها آن است که باید به گونه ای طراحی شوند که اطلاعات آنها به راحتی بهبود یافته و در دسترس استفاده کنندگان از آن قرار گیرد و برای آنها قابل فهم باشد.

شامل شاخص های عملکرد جامع باشد: یک شاخص عملکرد باید هدف مشخص داشته باشد. به علاوه ضروری است که یک غایت مشخص نیز برای هر شاخصی تعریف شود و چارچوب زمانی مشخص شود که در قالب آن بایستی به آن غایت نائل شد.

 مولف/مترجم: روح الله تولایی

تنظیم: پایگاه مقالات مدیریت

منابع:

1- الهی، شعبان (1378)، "مثلث عملکرد سازمانی"، مجموعه مقالات دومین جشنواره شهید رجایی، ارزیابی عملکرد دستگاه‌های اجرایی کشور، تهران، سازمان امور اداری و استخدامی کشور.

2- رحیمی، غفور (1385)، " ارزیابی عملکرد و بهبود مستمر سازمان"، مجله تدبیر، شماره 173

3- طبرسا، غلامرضا (1378)، "بررسی و تبیین نقش اقتضائات استراتژیک در انتخاب الگوی ارزیابی عملکرد سازمانهای دولتی"، مجموعه مقالات دومین جشنواره شهید رجایی ارزیابی عملکرد دستگاه‌های اجرایی کشور، تهران: سازمان امور اداری و استخدامی کشور.

4- عادلی، علیرضا (1384)، " ارزیابی عملکرد نیروی انتظامی جمهوری اسلامی ایران در برقراری نظم و امنیت شهرستان بم" پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه علوم انتظامی

5- غلامی، حسین و نورعلیزاده، حمیدرضا (1381)، "مقایسه روشهای ارزیابی عملکرد"، مجموعه مقالات اولین کنفرانس ملی مدیریت عملکرد، تهران: جهاد دانگشاهی، دانشکده مدیریت دانشگاه تهران.

6- کریمی، تورج (1385)، "مدل های نوین ارزیابی عملکرد سازمانی"، مجله تدبیر، شماره 171

7- نجمی، منوچهر و زارعی، حسین (1381)، "تعامل و تقابل، EFQM , BSC" مجموعه مقالات اولین کنفرانس ملی مدیریت عملکرد، تهران: جهاد دانشگاهی، دانشکده مدیریت دانشگاه تهران.

8- Kaplan, R.S. and Norton, D.P. (1992), "The Balanced scorecard: Measures that Drive performance", Harvard Business Review, January-February, pp.71-9 

9- Ghalayini, A.M., Noble, J.S. and Crowe, T.J. (1997), "An Integrated Dynamic performance Measurement system for Improving Manufacturing competitiveness", International Journal of Production Economics, Vol.48,pp.207-25

شغل و پست

گرچه در غالب اوقات دو اصطلاح شغل و پست به جای یکدیگر به کار برده می شوند ، لکن هر کدام مفهوم خاصی دارد. شغل عبارت است از وظایف مشابه و مرتبطی که به عهده یک فرد در مقابل دریافت حقوق و دستمزد گذارده می شود. پست عبارت از جایگاه سازمانی افراد در سازمان است . با توجه به حجم کارها برخی از پستها ممکن است نیاز به یک نفر و برخی دیگر از پستها نیاز به گروهی از افراد برای انجام وظایف آن نیاز داشته باشد. بنابر این ممکن است ده نفر از کارکنان در سازمان ده پست مختلف را تصدی کرده باشند ، ولی کلیه آنها شغل مشابهی داشته باشند . با این توضیحات ، هر پست شغل است ، ولی هر شغل لزوما پست نیست و ممکن است در یک سازمان وجود داشته یا نداشته باشد. در عین حال ، شغل حرفه است و پست منصب.     شغل و پست ثابت سازمانی طبق مواد7 و 8 قانون استخدام کشوری دارای تعاریفی به این شرح است : ماده 7 – شغل عبارت از مجموع وظایف و مسئولیتهای مرتبط و مستمر و مشخصی است که از طرف سازمان امور اداری و استخدامی کشور به عنوان کار واحد شناخته شده باشد . رسته عبارت از مجموع رشته های مشاغلی است که از لحاظ نوع کار و حرفه و رشته تحصیلی و تجربی وابستگی نزدیک داشته باشد. ماده 8 – پست ثابت سازمانی عبارت از محلی است که در سازمان وزارتخانه ها و موسسات دولتی به طور مستمر برای یک شغل و ارجاع آن به یک مستخدم در نظر گرفته شده است اعم از این که دارای متصدی یا بدون متصدی باشد. در تنظیم شغل ، منطقی ترین شیوه شناخت شغل از طریقه تجزیه آن است که نشان می دهد شغل چه مشخصاتی دارد و به چه افرادی نیازمند است . تجزیه و تحلیل شغل از مباحثی است که در بسیاری تصمیم گیریهای مدیریت پرسنلی می تواند مورد استفاده قرار گیرد. اطلاع از نیاز های شغلی اعم از وظایف ، نیاز های جسمانی و ذهنی ، ابزار و وسایل کار ، ساعات و شرایط کار ، مدیران را قادر می سازد تا با آگاهی بیشتر در گزینشها و انتصابات از افراد استفاده کنند.     تجزیه و تحلیل شغل موجب شناخت بیشتر مدیر از سازمان و عملکرد آن است . در تجزیه و تحلیل مشاغل با ماهیت وظایف ، نحوه انجام و علت انجام وظایف و بالاخره مهارتها و شرایط جسمانی و ذهنی لازم برای انجام وظایف سروکار است. برای این که بتوان اطلاعات دقیقی درباره هر یک از عوامل مذکور بدست آید و پس از تجزیه و تحلیل آنها استفاده مناسب از آنها بعمل آید ، مقتضی است که از روشی به نام تجزیه و تحلیل شغل پیروی شود.    تعریف تجزیه و تحلیل شغل     برای تجزیه و تحلیل شغل تعاریفی به این شرح ارایه شده است:  1 – به فنون مربوط به تحصیل و ارایه اطلاعات در زمینه جنبه های گوناگون شغلهای مختلف یک سازمان ، تجزیه شغل گفته می شود . ضمنا تجزیه شغل را می توان هر نوع عمل یا فرآیند جمع آوری ، منظم کردن و ارزشیابی اطلاعات مربوط به کار و کارمند دانست.  2 -  تجزیه شغل روشی مستقل ، گسترده و عمیق برای تحصیل اطلاعات و حقایق مختلف در زمینه شغلهای مختلف یک سازمان است. اطلاعات مربوط به شغلهای مختلف هر سازمان را می توان از طریق مشاهده اعمال متصدی شغل در هنگام اجرای آن ، اجرای مصاحبه با متصدی شغل و سرپرست مستقیم او و نیز با بررسی پاسخهایی که متصدیان شغل و سرپرست مستقیم آنها به پرسشنامه های مربوطه داده اند ، به دست آورد.  3- فرآیند تنظیم ، گردآوری و قضاوت درباره کلیه اطلاعات مهم مرتبط با ماهیت یک شغل معین است. انتخاب افراد واجد شرایط برای احراز مشاغل مستلزم استنباط دقیق از چگونگی انجام کار و مهارتهای لازم برای بهتر به انجام رسانیدن آن است. همچنین در بازنگری به ساختار مشاغل به علل گوناگون ، لازم است معلوم شود شغل چیست و نیازهای مرتبط با آن کدام است. نگارش شرح شغل واضح ، مختصر ، روشن و دقیق که در اجرای وظایف مدیریت پرسنلی بسیار مفید است ، نشانه دانش گسترده مدیر از شغل مورد نظر می باشد.  4- تجزیه و تحلیل شغل (کارشکافی) عبارت است از مطالعه منظم ماهیت و طبیعت یک شغل و اتخاذ تصمیم درباره نتایج آن. تجزیه و تحلیل شغل از طریق جمع آوری و مطالعه اطلاعات کامل در زمینه وظایف و فعالیتهای هر شغل به منظور تعیین ماهیت ، عوامل تشکیل دهنده و مسئولیتهای مربوط به آن صورت می گیرد.  5- تجزیه و تحلیل شغل به روشهایی اطلاق می گردد که به وسیله آنها ، اطلاعات و حقایق مربوط به کیفیت و ماهیت هر یک از مشاغل سازمان و نحوه اجرای وظایف و مسئولیتها و نیز شرایط لازم برای انجام وظایف و مسئولیتهای مربوطه ، به طور منظم و منطقی (سیستماتیک) جمع آوری ، بررسی ، یادداشت و تجزیه و تحلیل می شود.  6- تجزیه و تحلیل شغل(کارشکافی) ، عمل کشف ، مطالعه و ثبت جنبه های مشخص و اساسی هر یک از مشاغل در سازمان به شمار می آید. در عین حال تجزیه و تحلیل شغل جهت بازشناسی مشاغل و تعیین(یا تجدید نظر در) شرح و شرایط احراز مشاغل به کار می رود. عوامل راهنما     عواملی که در تجزیه شغل باید مورد مطالعه قرار گیرد با هدف و نوع هر سازمان تغییر پیدا می کند. عوامل عمده راهنما را در تجزیه شغل می توان به شرح زیر خلاصه کرد: 1-    نوع شغل ، 2-    – شرح و توصیف وظایف ، 3-    معلومات علمی و اطلاعات لازم برای انجام شغل ، 4-    تجربه علمی ، 5-    میزان ابتکارلازم ، 6-    میزان دشواری وظایف و فعالیتها ، 7-    مسئولیت ارتباط و تماس با مقامات ، 8-    مسئولیت خط مشی ها و روشها ، 9-    مسئولیت مالی ، 10-   مسئولیت حفظ اموال و دارایی ، 11-   مسئولیت سرپرستی مشاغل دیگر ، 12-   مسئولیت اسناد و گزارشات (حفظ اطلاعات محرمانه) ، 13-   مسئولیت اتخاذ تصمیم ، 14-   مسئولیت ایمنی و حفظ جان دیگران ، 15-   ارتباط و تماس با مردم و ارباب رجوع ، 16-   حدود نظارتی که بر شغل اعمال می شود ، 17-    فعالیتهای فکری ، 18-   فعالیتهای فیزیکی و جسمانی ، 19-   شرایط کار و خطرات و خستگیهای ناشی از آن ، با توجه به نکات مذکور ، ماهیت هر پست سازمانی مشخص می شود و مضافا شرایط احراز هر یک از پستها تعیین می گردد . بدین جهت پیش از اجرای عمل تجزیه و تحلیل شغل یا کارشکافی ، لازم است فهرست کاملی از کلیه مشاغل سازمان تهیه و با استفاده از یکی از روشهای جمع آوری اطلاعات (یا ترکیبی از روشها) ، اطلاعات مورد نیاز جمع آوری شود.  تهیه شرح شغل و شرایط احراز شغل(مشخصات شاغل) 1- تجزیه و تحلیل اطلاعات گفته شد که کلیه اقدامات پرسنلی و بسیاری اقدامات در سازماندهی ، براساس اطلاعاتی انجام می پذیرد که از تجزیه و تحلیل شغل به دست می آید. بنابر این به طور کلی می توان گفت که تجزیه و تحلیل شغل عبارت است از جمع آوری اطلاعات به منظور پی بردن به ماهیت مشاغل در یک سازمان که نتایج حاصل از آن فرمهای «شرح شغل» و «شرایط احراز مشاغل» است. شغل و شاغل دو روی یک سکه و لازم و ملزوم یکدیگرند و هر کدام بدون دیگری مفهوم ندارد. اصولا هدف از انجام نجزیه شغل عبارت است از تهیه و تنظیم دو فرم اساسی «شرح شغل» و «شرایط احراز مشاغل». در حقیقت اطلاعاتی که در بررسی و مطالعه یک شغل به دست می آید ، از لحاظ نوع به دو قسمت تقسیم می شود : یک بخش از اطلاعات جمع آوری شده مربوط به شغل است و بخش دیگر مربوط به شاغل. بنابراین از اطلاعاتی که شغل و چگونگی آن را بیان می کند (یعنی پس از تجزیه و تحلیل شغل) ، استفاده می شود و فرم «شرح شغل» تهیه و تنظیم می گردد ؛ در بخش دیگر ، اطلاعاتی را که در مورد شاغل و ویژگیهای لازم برای انجام موفقیت آمیز یک شغل به دست می آید ، فرم «شرایط احراز مشاغل» تهیه و تنظیم می شود. پس از جمع آوری اطلاعات مورد نیاز در مورد هر شغل و تجزیه و تحلیل آنها ، به منظور حصول اطمینان کامل از اظهار نظرهای شاغلین در زمینه وظایف شرح داده شده ، لازم است نظر سرپرستان بلاواسطه هر شغل و مدیران اجرایی استفسار شود و سپس با اطلاعات جمع آوری شده از طریق مشاهدات عینی مقایسه گردد . سپس از تلفیق این سه منبع ، ویژگی هر شغل تحت عنوان شرح شغل و مشخصات شاغل تهیه می شود. اصولا منظور از تهیه شرح شغل و شرایط احراز شغل عبارت است از تنظیم یک فهرست منظم و جامع از کلیه مشاغل در سازمان. سپس در این فهرست کلیه مشاغلی که از حیث اهمیت ، کیفیت و مشخصات مشابه هستند ، تحت عناوین یکسانی طبقه بندی می شوند. 2- شرح شغل شرح شغل عبارت است از یک فهرست جامع و بیان واقع از کیفیت وظایف و مسئولیتهای یک شغل به نحوی که ویژگیهای شغل در آن مشخص می شود. در شرح شغل روشن می شود که شاغل آن چه وظایفی را با چه اختیارات و امکانات ، در ارتباط با چه مشاغلی و زیر نظر چه کسی باید انجام دهد . به بیان دیگر ، به وسیله شرح شغل ، شاغل نقش و جایگاه خود را در میان مجموعه مشاغل دیگر درک کرده و وظیفه اش را به درستی انجام می دهد. معمولا هر شرح شغل از قسمتهای زیر تشکیل می شود :  الف – عنوان و کد شغل،          ب – شرح و وظایف،   پ – مسئولیتها.    چگونگی تنظیم شرح شغل – شرح شغل (شرح وظایف یا شرح کار هم گفته می شود) باید به صورت جملات ساده و با رعایت نکات زیر تهیه شود :  الف – کننده کار چه می کند ؟ این موضوع باید با استفاده از فعل اجرایی خاصی که کار مورد نظر را تشریح می کند و توضیح می دهد ، بیان شود.  ب – کننده کار برای «که» یا برای «چه» کار مورد نظر را انجام می دهد ؟ این منظور باید با ذکر مفعول فعل بیان شود.  پ – مواد ، ابزار و روشها یا دستگاههای مورد استفاده کدامند؟ این جزئیات باید در شرح شغل مشخص شود.  ت – برای انجام کار چه مدت زمان لازم است که باید به صورت ساعت ، روز ، هفته و... مشخص شود.  به طور دقیقتر و مفصلتر نکاتی که باید در ماهیت و نوع شغل درج شوند ، عبارتند از:  1 – عنوان شغل ،  2 – شماره ردیف،  3 – تعداد کارکنان لازم برای انجام وظایف و مسئولیتهای شغل ،  4 – شرح خلاصه ای از وظایف و مسئولیتهای شغل در چند سطر شامل ذکر ابزار و ماشین آلات و وسایلی که باید در اجرای وظایف شغل مورد استفاده قرار گیرند ،  5 – شرح موادی که باید برای اجرای وظایف شغل بکار روند ،  6 – شرح روابط شغل با مشاغل دیگر سازمان ،  7 – ذکر مشاغلی که نسبت به شغل مورد نظر جنبه ترفیع دارند ،  8 – آموزش و کارآموزی لازم برای اجرای شغل ،  9 – میزان دستمزد و حقوق ،  10 – میزان ساعات عادی کار ،  11 – شرایط محیط کار شامل کار در سرما یا در گرما ، در هوای مرطوب یا هوای خشک ، استفاده یا عدم استفاده از تهویه و غیره. 3- شرایط احراز شغل شرایط احراز شغل یا مشخصات شاغل در واقع پاسخ به این سوال است که برای انجام دادن هر کار یا فعالیت چه خصوصیاتی لازم است ؟ به عبارت دیگر شرایط احراز شغل یا مشخصات شاغل عبارت است از حداقل شرایط و خصوصیات لازم برای فردی که باید وظایف شغل را به طور موفقیت آمیزی به انجام رساند. در واقع در شرایط احراز شغل توجه می شود که چه کسی قادر است وظایف و مسئولیتهای شغل مزبور را به انجام رساند  ، و لازم است برای انجام آن دارای چه قدرت جسمانی و چه مهارت و اطلاعات و چه ویژگیهای تخصصی ، تحصیلی و تجربی باشد. در شرایط احراز شغل ، معلومات و مهارتهای لازم و سایر خصوصیات مربوط به نحوه انجام شغل تشریح می شود. اول – معلومات مورد لزوم : چه نوع مطالبی و تا چه میزان برای انجام کار لازم است ؟ دوم – مهارتهای لازم : - کننده کار چه فعالیتهایی را باید به سهولت و با دقت انجام دهد؟ - چه مهارتهای دستی و جسمانی برای به کار انداختن ماشینها ، وسایل نقلیه ، دستگاهها یا استفاده از ابزار ها لازم است. سوم – تواناییهای لازم : الف – برای کننده کار ، در شغل مورد نظر چه اندازه تسلط به زبان (اعم از زبان اصلی و مادری و زبان خارجی) از لحاظ نوشتن ، خواندن یا حرف زدن لازم است ؟ ب – کننده کار تا چه میزان باید به اصول ریاضیات و یا سایر اصول علمی آشنایی یا تسلط داشته باشد ؟ آیا عملیات ریاضی ساده مورد نیاز است یا پشرفته ؟ در چه حد؟ پ – کننده کار چه نوع دستورالعملهایی را باید مراعات کند ؟ آیا این دستورالعملها ساده ، مفصل یا پیچیده هستند؟ ت – چه میزان ایجاد رابطه بین شاغل و سایر مشاغل لازم است ؟ در کار مورد نظر تا چه میزان قدرت سرپرستی یا مدیریت لازم است؟ ث – کننده کار باید چه تواناییهای بدنی و ذهنی .. داشته باشد؟ و در صورت لزوم کدام یک از حواس بیشتر مورد استفاده قرار می گیرد؟ در تعیین شرایط احراز شغل یا مشخصات شاغل به طور دقیقتر و مفصلتر ، موارد زیر می تواند مطرح شود: 1 – تعیین سن و جنس کارمند ؛ 2 – مشخصات دقیق فیزیولوژیکی و شرایط جسمانی شامل قد ، وزن ، نیروی جسمانی ، درجه حساسیت حواس مختلف پنجگانه و غیره؛ 3 – چالاکی و مهارت لازم در انجام کار؛ 4 – مشخصات روانی و رفتاری نظیر خلق و خو ، حالات درون گرایی ، برون گرایی ، خصوصیات اجتماعی و غیره؛ 5 – تواناییهای فکری و نیروی ذهنی مانند هوش ، ابتکار ، سرعت انتقال ، دقت نظر و امثالهم؛ 6 – مشخصات تحصیلی و تجربی و مهارتهای حرفه ای مانند معلومات علمی و عملی ، آشنایی با زبانهای بیگانه، دوره های تخصصی مورد نیاز ، تجربه و ... که این موارد عمدتا با مشخص کردن مدارک تحصیلی مطرح می شود.

برنامه ریزی منابع سازمانی در سازمانهای بزرگ

برنامه‌ریزی منابع سازمانی ( Enterprise resource planning)  به اختصار ERP )) ، شامل طیف وسیعی از فعالیت‌های مختلفی است که به بهبود عملکرد یک سازمان منتهی می‌شود و تمام داده‌ها و فرایندهای یک سازمان را در یک سیستم واحد جمع می‌کنند .

  ERP توسط برنامه‌های کاربردی که شامل چندین زیربرنامه کاربردی دیگر است پشتیبانی می‌شود بطوریکه فعالیت‌ها را در گستره واحدهای عملیاتی سازمان یکپارچه می‌سازد. این فعالیت‌ها می‌تواند بازهٔ وسیعی از مدیریت تولید، خرید قطعات، کنترل موجودی انبار، ارسال مواد به واحدهای تولیدی تا ردگیری سفارشات را شامل شود .  ERP همچنین می‌تواند زیر برنامه‌های کاربردی در زمینه مدیریت مالی و مدیریت منابع انسانی سازمان را هم در بر داشته باشد. در واقع ERP ، سامانه‌ای است که دارای اهداف، اجزا و محدوده مشخص و معینی است .

سیستم‌های برنامه‌ریزی منابع سازمان

(Enterprise Resource Planning - ERP)  تمام داده‌ها و فرایندهای یک سازمان را در یک سیستم واحد جمع می‌کنند. یک سیستم ERP از اجزای سخت‌افزاری و نرم‌افزاری متعددی برای دست یابی به این مجموعه عظیم اطلاعات استفاده می‌کند. یک عامل کلیدی در بیشتر سیستم‌های (ERP) استفاده از پایگاه دادهٔ واحد به منظور ذخیره سازی داده برای واحدهای(Modules) مختلف سیستم است.

سیستم های ERP اصولاً باید حداقل شامل ویژگی های زیر باشند:

·         سیستمی یکپارچه که حداقل دو بخش مختلف یک شرکت و یا سازمان را بصورت یکنواخت و بدون نیاز به لینک چند نرم‌افزار پاسخ دهد.

·         سیستمی یکپارچه که به صورت آنلاین، بدون تکیه بر به روز رسانی تناوبی و replication اطلاعات را نگهداری میکند.

·     سیستمی با یک پایگاه داده مشترک، که تمام اطلاعات برنامه ها و ماژول های کاربردی در آن ذخیره شده و قابل استفاده در تمامی بخشهای سیستم میباشند.

·         سیستمی با نگاه مداوم و احساس یکنواخت در طول تمامی ماژولها

واژه ERP اصولاً بر سیستم‌هایی که به منظور برنامه‌ریزی استفاده از منابع فروش طراحی شده‌اند دلالت می‌کند. اگر چه واژه مشتق ERP ریشه در محیط مصنوعی دارد، استفاده امروزی از ERP حوزه‌های وسیع‌تری را شامل می‌شود. سیستم‌های ERP بر حسب نوع، تلاش می‌کنند که همهٔ فعالیت‌های یک پایگاه یا سازمان را تحت پوشش قرار دهند (صرف نظر از ساختار سازمانی). به علاوه ممکن است این نکته مورد توجه قرار گیرد که یک بستهٔ نرم‌افزاری عموماً به منظور فراهم اوردن کارایی در بسته‌ای خاص است. بسته‌ای که تحت پوشش دو سیستم یا بیشتر است. از نظر فنی، یک بسته نرم‌افزاری که فعالیت‌های حسابداری و صورت حساب (لیست پرداخت) را تدارک می‌بیند، یک بسته نرم‌افزاری ERP نامیده می‌شود. با این وجود، واژه (ERP) نوعاً برای کاربردهای بیشتر نیز به کار می‌رود. معرفی یک سیستم ERP به منظور جایگزین کردن دو یا چند کارکرد مستقل است، که این امر نیاز به ارتباط خارجی که قبلاً بین سیستم‌ها لازم بود را برطرف می‌سازد. همچنین مزایای دیگری را فراهم می‌کنند که ناشی از استاندارد سازی و نگهداشت پایین تر (یک سیستم به جای دو یا بیشتر) برای قابلیت گزارش دهی آسان تر ( مانند این همه داده‌ها که نوعاً در یک پایگاه داده نگهداری شود ) نمونه‌هایی برای سیستم ERP شامل می‌شود: تولید، ملزومات، واحد مالی، مدیریت روابط مشتری(CRM)، منابع انسانی ومدیریت انبارداری.

با توجهی عمیق تر به سیستم‌های ERP، یک عامل کلیدی جمع اوری داده از همهٔ بخش‌های یک سازمان است. برای عملی شدن آن، یک سیستم ERP نوعأ بر پایهٔ یک پایگاه داده خاص همراه با چندین واحد نرم‌افزاری است که عملکردهای مختلف یک سازمان را پوشش می‌دهد.برخی سازمان‌ها - نوعأ آنهایی که دارای مهارت‌های کافی IT برای ساخت محصولات نرم‌افزاری متعددی هستند- اجزای اجرایی یک سیستم ERP را انتخاب و ارتباط خارجی با دیگر سیستم‌ها را توسعه می‌دهند.

برای مثال HRM و سیستم‌های مالی ممکن است بهتر از SAP، S HRM  به نظر آیند و همین طور ممکن است سیستم‌هایSAP، CRM  بهتر از معادل‌های PEOPLE SOFT به نظر آیند. در این مورد، سازمانها ممکن است خرید یک سیستم ERP را صحیح بدانند، اما ترجیح می‌دهند سیستم HRM و واحدهای مالی را بخرند و دیگر تقاضاهایشان را نیز از SAP تامین کنند.

این مسئله در بخش‌های تجاری خیلی رایج است، جایی که حتی یک کارخانه متوسط، یک محصول فروش مجزا دارددر نتیجه یک سری کارکردهای تخصصی لازم است برای کارکردن با تجهیزات تجارت مانند مدیریت انبارداری، فهرست کارکنان، تبلیغات و محاسبات.

ماژول ها

به طور ایده‌آل یک ERP یک پایگاه داده خاص را در بر دارد که شامل همهٔ داده‌های لازم برای واحدهای نرم‌افزاری است :

·         ساخت وتولید

مهندسی، هزینهٔ مواد، برنامه و جدول زمانی، ظرفیت، مدیریت کارکنان، کنترل کیفیت، مدیریت هزینه‌ها، فرایندهای ساخت و تولید، پروژه‌های ساخت، جریان تولید.

·         مدیریت زنجیره‌ای ملزومات

صورت موجودی، خرید، ترکیب محصولات، برنامه‌ریزی ملزومات.

·         مالی

جدول زمانی تقاضاها، تفتیش یا بازرسی کالا، مطالبات، حق کمیسیون، مدیریت نقدینگی، پرداخت صورتحسابها، دریافت صورت حساب‌ها، دارایی‌های ثابت.

·         پروژه

هزینه، ساخت، زمان و هزینه، مدیریت فعالیت‌ها.

·         منابع انسانی

پرداخت، آموزش، زمان و رسیدگی، سود و مزایا.

تجارت و منابع مشتری

فروش و بازار، کمیسیون(حق‌العمل)، خدمات، ارتباط با مشتری، حمایت مرکز تلفنی.

·         انبار داده ها

ارتباط مختلف SELF_SERVICE برای مشتری‌ها، متقاضیان و کارمندان.

ERP  واژه‌ای است که از برنامهٔ تجهیزات موادMRP  (marginal revenue product) ریشه می‌گیرد.   سیستم‌های ERPبرحسب نوع، با تولید ، محاسبات، توزیع، سیاهه، حمل و نقل (فرستادن کالا)، فاکتور نویسی وحسابداری برای یک کارخانه سرو کار دارند. نرم‌افزار ERP می‌تواند در کنترل فعالیت‌های اقتصادی زیادی مانند فروش، تجارت، تحویل، صورتحساب نویسی، تولید، مدیریت صورت موجودی، مدیریت کیفیت و مدیریت منابع انسانی کمک کند

 ERPها اغلب به نادرست سیستم‌های back office نامیده می‌شوند. سیستم‌های back office بر سیستم‌هایی دلالت می‌کند که در ان‌ها مشتری و عموم به طور مستقیم در گیر نیستند. این سیستم‌ها در مقابل سیستم‌ها یی هستند که « front office » نامیده می‌شوند. مانند سیستم CRM (مدیریت روابط مشتری) که مستقیماً با مشتری‌ها یا سیستم‌های اقتصادی مانند دولت، ارتباط از راه دور، دارایی ، سیستم‌های مدیریت روابط متقاضیان و غیره سرو کار دارند.

همهٔ واحدهای کاربردی که در فعالیت یا تولید درگیرند در یک سیستم ERP جمع شده‌اند. که علاوه بر تولید، انبارداری، محاسبات و اطلاعات فنی، موارد زیر را در بر می‌گیرد:

در واقع ERP نوعی مهندسی باز مؤلفه هاست .  . نرم‌افزار کاربردی سازمانی EAS (Emergency Alert System) نام جدیدی برای سیستم‌های ERP  سابق است که اغلب همهٔ جزهای تجارت (business) حسابداری، منابع انسانی، تجارت، مدیریت استراتژی را شامل می‌شود.

قبل

پیش از اینکه مفهوم سیستم هایERP  و ادارات داخل یک مؤسسه (برای مثال، ادارهٔ منابع انسانی (HR)، اداره حقوق بگیران(PR)  و اداره‌های مالی.) سیستم‌های کامپیوتری خاص خود را داشته باشند، سیستم کامپیوتریHR  ( که اغلبسیستم‌های مدیریت منابع انسانی (Human Resources Management System)   HRMS یا سیستم اطلاعات منابع انسانی(Human Resources Information System)  HRIS نامیده می‌شود) به طور معمول اطلاعات داخل یک سازمان، ساختار گزارشی وجزئیات شخصی کارمندان را دربرمی گرفت. ادارهPR  نیز اطلاعات مربوط به صورت حساب‌ها را حساب وذخیره می‌نمود وادارات مالی نیزنقل وانتقالات مالی مؤسسات راذخیره می‌نمودند. هر سیستم مجبوربه اتکا به مجموعه‌ای ازداده‌های مشترک جهت تماس با یکدیگربودند. فرستادن اطلاعات درآمدها برایHRIS  به سیستمPR  نیازبه اختصاص دادن یک شمارهٔ کارمندی ومتوقف کردن پارازیت‌های میان دوسیستم جهت شناسایی دقیق یک کارمند دارد. سیستم مالی علاقه‌ای به سطح داده‌های کارمند نداشت، اما تنها هزینه‌های درست شده توسط سیستم های PR مانند: پرداخت‌های مالیاتی به مراجع ومقامات گوناگون، پرداخت‌ها جهت کارمندان و... به تامین کنندگان منفعت می‌رساند.این مسئله عوارض وگرفتاری‌ها را ایجاد می‌نمود. برای مثال، یک فرد بدون شمارهٔ کارمندی قادر به دریافت حقوق خود از سیستم لیست حقوقی نیست.

بعد

نرم‌افزارERP  در میان چیزهای دیگر، داده‌های سابق تقاضانامه‌های مجزا را ترکیب می‌کنند.این مسئله باعث از بین رفتن نگرانی حاصل ازنگهداری درزمان انطباق دربرابرسیستم‌های چندگانه گردید.این تعداد کارهای تخصصی مورد نیاز؛ نرم‌افزاررا دریک سازمان بزرگ‌تراستاندارد کرده وکاهش داد.

بهترین شیوه‌های کار

بهترین شیوه‌های کارنیز تحقق بخشیدن به یک سیستم ERP است . در هنگام اجرای یک سیستم ERP، سازمان‌ها الزاماً مجبوربه انتخاب یکی راه ازبین  سفارش دادن ساخت نرم‌افزاریا اصلاح فرایندهای شغلی خود جهت تحویل بهترین کارکرد شیوهٔ کاربه نسخهٔ معمولی نرم‌افزاربودند.

معمولاً، واگذاری شیوهٔ کار به طور مفیدتری در سازمان‌های بزرگ و خصوصاً در جایی که درخواست پذیرش وجود داشته باشد، به کار می‌رود.مانند IFRS، ساربنز- آکسلی یا بیسل II یا جایی که فرایند مورد نظر یک محصول است مانند نقل وانتقال الکتریکی وجوه نقد. این مسئله بخاطر شیوهٔ توقیف و گزارش قانونی دادن یا رضایت از محصول است که فوراً می‌توان آن را در نرم‌افزار ERP تدوین کرد و سپس آن را با اطمینان در برابر شغل‌های چند گانهٔ دیگر که نیازهای یکسانی دارند، منعکس کرد.

جایی که یک پذیرش یا درخواست کالا فرایند شغل را استحکام بخشد، می‌تواند مورد بحث قرار گیرد که تعیین و بکارگیری بهترین شیوهٔ کار در واقع مزیت رقابت طلبانه را به وسیلهٔ همگن کردن مشغلهٔ کاری در قیاس با هر کس دیگر در این بخش از صنعت آن‌ها از بین می‌برد.

تحقق

به دلیل حوزهٔ وسیع و گستردهٔ تقاضا در یک شغل، سیستم‌های نرم‌افزاری ERP معمولاً پیچیده بوده و عموماً تغییرات مهمی را بر تمرین‌های کاری کارکنان تحلیل می‌کند. تحقق بخشیدن به نرم‌افزارERP  در واقع یک مهارت درون سازمانی نیست، بنابراین حتی پروژه‌های کوچک‌تر اگر مشاوران متخصص در تحقق بخشیدن به ERP استخدام شوند تأثیر بسیار بیشتری بر روند هزینه‌ها خواهند داشت. مدت زمان انجام یک سیستم ERP به بزرگی پروژهٔ کاری، حوزهٔ تغییرات و میزان رضایت مشتری از گرفتن پروژه بستگی دارد. یک پروژهٔ کوچک (شرکتی با کمتر از ۱۰۰ کارمند) در حدود ۳ ماه برنامه‌ریزی و تحویل داده می‌شود، در حالی که انجام یک پروژهٔ چند کشوری و چند جایی سال‌ها وقت می‌برد.مهم‌ترین جنبهٔ هر اجرای ERP، گرفتن مالکیت پروژه توسط شرکتی است که محصول ERP را خریداری نموده‌است. برای اجرای سیستم‌های ERP، شرکت‌ها اغلب از شرکت‌های مشاور ثالث تقاضای کمک می‌کنند. این مؤسسه‌های بازرگانی در واقع ۳ محیط خدمات شغلی مهیا می‌کند: مشاوره، سفارش ساخت و حمایت خدمات پس از فروش ( مشورتی، پشتیبانی و ...).

تیم مشورتی در واقع مسئول نخستین اجرای ERP بوده وسپس با کارهای زیاد و آن سوی «go live» آن را با شرایط سازگاری می‌دهد. در واقع چنین سازگاری ای شامل : تعلیم اضافهٔ محصول، ایجاد آغازگران فرایند و جریان کار با نظر متخصص دربارهٔ چگونگی بهبود استفادهٔ ERP در مشاغل، بهینه سازی سیستم و همکاری در نوشتن گزارش‌ها، استخراج داده‌های پیچیده یا بکارگیری شعور کاری. تیم مشاوره همچنین مسئول برنامه‌ریزی و آزمایش مشترک طرح هستند. این یک بخش بحرانی پروژه بوده و قسمتی است که عموماً به آن بی توجهی می‌شود.

مشاوره برای یک پروژهٔ عظیم ERP مستلزم ۳ مرحله‌است: معماری سیستم، مشاورهٔ فرایند شغلی(در درجهٔ اول دوباره مهندسی کردن) و مشاورهٔ فنی(در درجهٔ اول برنامه‌ریزی و فعالیت پیکربندی ابزار).یک معمار سیستم، کل جریان داده‌ها را برای مؤسسه که شامل برنامهٔ جریان داده‌های آینده‌است را طراحی می‌کند. یک مشاورکاری، فرایندهای کاری اخیر یک سازمان را مطالعه کرده و آن‌ها را با فرایندهای همانند در سیستم ERP تطبیق می‌دهد. بدین ترتیب سیستم ERP باتوجه به احتیاجات سازمان طراحی می‌شود. مشاورهٔ فنی اغلب مستلزم برنامه‌ریزی است. بیشتر فروشندگان ERP اجازهٔ اصلاح نرم‌افزارشان را برای مناسب بودن جهت نیازهای کاری مشتریانشان را می‌دهند.

برای بیشتر شرکت‌های نیمه بزرگ، هزینهٔ اجرا حدوداً از قیمت رسمی و اعلام شده از سوی مجوزهای کاربر ERP تا دو برابر این مقدار رتبه بندی می‌شود(بستگی به سطح سفارشات ساخت مورد نیاز دارد).

شرکت‌های بزرگ و خصوصاً آنهایی که چند کشوری هستند، اغلب مقدار قابل ملاحظه‌ای بیشتر از مجوزهای کاربر در اجرای طرح خرج خواهند کرد.۳ تا ۵ برابر بیشتر چیزی غیر عادی برای یک اجرای (طرح) چند کشوری نیست.

خدمات ساخت سفارشی

ساخت سفارشی فرایند توسعه یا تغییردادن چگونگی کارکردسیستم به وسیلهٔ نوشتن رابطهای کاربر جدید و کد واقعی درخواست نامه‌است. چنین سفارش ساخت‌هایی در واقع نشان دهندهٔ تمرین‌های کاری محلی است که در حال حاضر در بین روتین‌های اصلی نرم‌افزار سیستم ERP وجود ندارند. نمونه‌هایی از چنین کدی شامل صورت‌های تازه شکل گرفته (رابطهای تحرک تا چند سال پیش غیر عادی بودند و در واقع سفارش داده می‌شوند) یا روبرو شدن با تقاضاهای ثالث (این سفارش ساخت «نان و کره» بوده و برای اجراهای بزرگ‌تر همانطور که در واقع چندین و چند سیستم فرعی که نرم‌افزارهای اصلی ERP باید با آن‌ها ارتباط برقرار کند) تیم خدمات شغلی نیز باید در هنگام به روز رسانی ERP تضمین کند که سفارشهای ساخت باانتشار جدید سازگارند. در بعضی موقعیت‌ها کارکرد رسیده از طریق یک سفارش ساخت قبلی متعاقباً به روتین‌های اصلی نرم‌افزار ERP ملحق شده و به مشتری اجازهٔ بازگشت به محصول استاندارد وسفارش ساخت را به طور کامل به عقب می‌راند را می‌دهد. سفارش دادن برای ساخت یک بستهٔ ERP می‌تواند بسیار گران و پیچیده‌است، زیرا بسیاری از بسته‌های ERP برای پشتیبانی از سفارش ساخت طراحی نشده‌اند. بنابراین بیشتر حرفه‌ها بهترین‌ها را در سیستم‌های ERP اکتسابی کار گذاشته شده‌اند. بعضی از بسته‌های ERP در گزارش‌ها وپرس و جوها بسیار معمولی هستند.چنین مشکلی سفارش‌های ساختی در همهٔ اجراها انتظار می‌رود.این مهم است که به یاد داشته باشیم که این بسته‌ها اغلب احساس خرید سومین «پلاگ اینز» که به خوبی با نرم‌افزار ERP شما رو به رو می‌شود را به جای احیای چرخ به شما می‌دهد.

کار ساخت سفارشی، معمولاً به عنوان توسعهٔ نرم‌افزار سفارشی وبر اساس یک زمان و یک سری مواد قبول می‌شود(به عهده گرفته می‌شود). بخاطر طبیعت کار سفارشی و جنبهٔ منحصربه‌فرد این کار، رایج است که به متخصص به ترتیب از $۲۰۰ به بالا برای هر ساعت از کارش پرداخت شود. همچنین در بسیاری از اوقات، کار ارائه شده به عنوان کار سفارشی تحت پوشش تفاهم نامهٔ حفاظت فروشندگان ERP (گارانتی) قرار ندارد. بنابراین هم‌زمان با این که معمولاً یک ضمانت نامهٔ ۹۰ روزه در برابر مشکلات نرم‌افزار در سفارشی وجود دارد. هیچ اجباری برای فروشندهٔ ERP جهت ضمانت کارکردن کد با به روزرسانی یا لحظهٔ انتشار بعدی محصول اصلی وجود ندارد. یک جنبهٔ اغلب فراموش شدهٔ ساخت سفارشی، مستندات وابسته‌است. هم‌زمان با این که مسئله می‌تواند مانند یک هزینهٔ قابل ملاحظه و گران برای پروژهٔ سفارشی باشد، این مهم است که شخصی مسئولیت ایجاد و استفادهٔ آزمایشی کاربر از مستندات را بر عهده گیرد. بدون شرح چگونگی استفادهٔ سفارش ساخت، زحمات به صورت گسترده‌ای هدر رفتند. همان طور که آموزش کارکنان جدید در تمرین‌های کاری که سفارش کار به آن‌ها محول می‌کند مشکل شده‌است.

خدمات حمایتی و حفاظتی

وقتی سیستم شما اجرا شده‌است، شرکت مشاورمعمولاً وارد یک تفاهم نامهٔ حمایتی جهت همکاری با کارکنان شما برای ادامهٔ فعالیت نرم‌افزارERP دریک راه بهینه خواهد شد.برای به حداقل رساندن هزینه‌های اضافی ومنظورکردن واقع گرایی بیشتر، به احتیاجات واحدها به منظورثاثیرگرفتن ازERP(همان طورکه یک سرویس اضافه به مشتریان ارائه می‌شود)، اختیارایجادیک کمیته به سرپرستی مشاوربا استفاده ازمدیریت مشارکتانه را به آنها داده ودرطی مرحلهٔ طراحی رؤسای شرکت‌های مشتریان جهت ثاثیرگرفتن ازتغییرات داخل ERPها برای تامین دست‌ها درمدیریت وکنترل برنامه‌ریزی‌های درخواست‌ها، به یکدیگر نزدیک می‌شوند.این مسئله امکان طرح ریزی‌های بلند مدت مستقیم ودر جهت نیازهای مشتری را فراهم می‌کند؛ بدین ترتیب، به حداقل رسانیدن قطعات تبدیلی آینده(حداقل برای ۵سال اول اجرا مگر اینکه یک تشکیلات سازمانی- ساختاری، وسیع ومتحد برنامهٔ درگیری (دخالت)سیستم‌های مورد استفاده را تغییردهد)دررویکردی اختصاصی تربه نخستین تبدیل می‌باشد.

یک تفاهم نامهٔ حفاظت، درواقع همهٔ نسخه‌های جاری را مستقیماً برای شما تهیه می‌کند و(هردو) انتشارهای کوچک وبزرگ ومحتمل‌ترین به کارکنان شما اجازهٔ بالا بردن حمایت تماس‌ها را می‌دهد.ازآنجا که هیچ قیمت استانداردی برای این نوع تفاهم نامه وجود ندارد، آنها معمولاً بین ۱۵تا۲۰٪ لیست قیمت مجوزهای کاربرERPرا تشکیل می‌دهند.

مزایا

درغیاب یک سیستمERP، یک تولید کنندهٔ بزرگ خود را درمیان سیلی ازتقاضاهای نرم‌افزار می‌بیند که هیچ یک با یکدیگرصحبت نکرده وبه طور مؤثر با یکدیگر روبه رو نشده‌اند.امور مهمی که نیاز به رودررویی با یکدیگردارند احتمالاً شامل این‌ها هستند:

مهندسی طراحی  (چگونگی ساخت محصول به بهترین نحوه)

دنباله گیری سفارش ازطرف پذیرش در اجرای پروژه

چرخهٔ درآمد   (ازصورت حساب تا دریافت صندوق(

مدیریت وابستگی‌های متقابل و پیچیدهٔ صورت حساب‌های مواد.

پی گیری مسابقه‌ای ۳جانبه میان خریداری سفارشات (چیزی که داده شده) رسید فهرست اموال (چیزی که رسیده‌است) وقیمت گذاری(چیزی که فروشنده فاکتورمیکند)حسابداری برای همهٔ این امورمهم، پی گیری درآمد، قیمت وسود درسطحی زیر، تغییرچگونگی ساخت یک محصول، درجزئیات مهندسی، واین چگونگی ساخت آن درحال حاضراست.زمان‌های تأثیرگذار می‌توانند درکنترل کردن زمانی که نقل وانتقال اطلاعات ازنسخهٔ قدیمی به نسخهٔ بعدی رخ خواهد داد، استفاده شوند.زمانی که برخی ازترکیبات اثرمی کنند، و زمانی که بعضی ادامه می‌یابند، درهردو، قسمتی از تغییرمی تواند شامل طبقه بندی کردن جهت شناسایی شماره‌های نسخه باشد.

امنیت کامپیوتر شامل یک  ERPبرای محافظت دربرابرجرائم خارجی، مانند جاسوسی صنعتی و جرائم داخلی مانند اختلاس هردو برنامه‌ریزی شده‌است.یک سناریوی مخلوط داده‌ها شاید با یک تروریست درگیرشود که یک صورت حساب مواد را تغییرمی دهد. بنابراین برای قراردادن سم درمحصولات غذایی، یا دیگر خرابکاری‌های عمومی.امنیت  ERP، به خوبی به جلوگیری کردن ازسؤ استفاده کمک می‌کنند.

بطور کلی موارد زیر از مزایای ERP هستند:

·         تسریع زمان پاسخ دهی اطلاعاتی

·         افزایش تعامل در سراسر سازمان

·         بهبود مدیریت چرخ سفارش

·         کاهش سیکل بستن حسابﻫﺎی مالی

·         بهبود تعامل با مشتریان

·         بهبود ارسال به موقع

·         بهبود تعامل با تامین کنندگان

·         کاهش هزینهﻫﺎی مستقیم عملیات

·         کاهش سطح موجودی

مضرات

بسیاری ازمشکلاتی که سازمان‌ها با سیستم‌های ERPدارند ناشی ازکمبود سرمایه گذاری در کارآموزی خدمهٔ درگیربا مشکلات اما درحال پیشرفت است که شامل آن‌هایی می‌شود که تغییرات را اجرا وآزمایش می‌کنند ومانند یک کمبود سیاست واحد که ازدرستی داده‌ها درسیستم‌های ERPوچگونگی استفاده شدن آن حفاظت می‌کند.

محدودیت‌های ERP

شامل: موفقیت به مهارت وتجربهٔ نیروی کاربستگی دارد که شامل آموزش اینکه چگونه موجب کارکرد درست سیستم شویم؟! بسیاری از شرکت‌ها هزینه‌ها را به وسیلهٔ بریدن پرورش بودجه، بریده‌اند.تشکل‌های اقتصادی کوچک وخصوصی، اغلب فاقد سرمایهٔ کافی هستند، یعنی سیستمERP  آنها اغلب توسط خدمه‌ای با تحصیلات غیرکافی درکل ERPاجرا می‌شود. مانند مؤسسهٔ APICS که دربسته‌های فروش ویژهٔ ERPاستفاده می‌شود.تغییر وتبدیل خدمه؛ شرکت‌ها می‌توانند مدیران جدید وبدون تحصیلات رادر سیستم ERPشرکت استخدام نمایند

این مدیران باپیشنهاد تغییرات درآموزشهای کاری که با بهترین استفاده ازERPانتخاب شدهٔ شرکت همخوانی وانطباق ندارند را می‌دهند.سفارش ساخت نرم‌افزارERPمحدود است. بعضی ازسفارش‌های ساخت درگیرتعویض ساختارنرم‌افزارERPهستند که معمولاً اجازهٔ این کار را ندارند!

مهندسی دوبارهٔ فرایندهای شغلی به منظورهم اندازه کردن است، ندارد.صنعت که به‌وسیله سیستم ERPتعیین می‌شود، منجر به فقدان مزیت رقابت طلبی می‌شود.

نصب سیستم‌های ERP می توانند بسیارگران باشد که اغلب برای شرکت‌های چند ملیتی از  ۳۰۰۰۰ تا ۵۰۰۰۰۰۰۰۰  برآورد می‌شود.

فروشندگانERPمی توانند مبالغی پول برای تجدید سالانهٔ مجوزی که با اندازهٔ شرکت، استفادهٔ ERP  یا سود بخشی آن بی ارتباط است.

خدمهٔ پشتیبانی فنی اغلب به متقاضیانی پاسخ می‌دهند که برای ساختار یکی شدهٔ متقاضی نامناسب است.نگرانی‌های امنیتی کامپیوتر پیش می‌آیند.برای مثال درزمان آموزش چگونگی تغییرپایگاه داده‌ها به یک غیر برنامه نویس در شرکتی که به یک رد ممیزی از تغییرات نیاز دارد ودرزمان تحقق به بعضی از استانداردهای تنظیمیERP ها اغلب به عنوان نرم‌افزاری بسیار سخت وبسیار سازگاری با جریان ویژه کاروفرایند بعضی از شرکت‌ها دیده می‌شوند – ازآنها به عنوان یکی ازعوامل اصلی شکست آنها ذکر می‌شود.

سیستم هارا می‌توان به سختی استفاده کرد. سیستم‌ها بسیارمحدوداند واجازهٔ انعطاف زیاد دراجرا وکاربرد به آنها داده نمی‌شود. سیستم می‌تواند از شکل ((ضعیف‌ترین لینک)) آزار ببیند.

عدم کاردانی دریک سازمان یا به عنوان یکی از شرکا به شرکای دیگرتأثیرخواهد داشت. بسیاری ازلینک‌های کامل شده به دقت زیادی دردیگردرخواست‌ها برای کارکردی مؤثر احتیاج دارد.یک شرکت باید به کمترین استانداردها دست یابد، سپس به طور اضافه ((داده‌های کثیف)) اعتباربعضی تقاضانامه‌ها را کاهش می‌دهد.زمانی که یک سیستم تشکیل می‌شود، تعویض قیمت‌ها برای هریک ازشرکا بسیارسنگین است . (کاهش انعطاف وکنترل راهبردی درسطح مشترک)

محو کردن مرزهای شرکت می‌تواند باعث مشکلاتی در جوابگویی، خطوط مسئولیت و دلگرمی کارمند شود.

ایستادگی درتسهیم اطلاعات حساس درونی بین سازمان‌ها می‌تواند تأثیرنرم‌افزاررا کاهش دهد.

مشکلات سازش پذیری مکرراً با سیستم‌های باز ماندهٔ گوناگون وجود دارد. سیستم به نیازهای حقیقی مشتری ازنظرمهندسی وابسته ‌است.

APICS (Association for Operations Management)انجمنی برای مدیریت اجرایی(انجمن کنترل موجودی  و تولید )، این مؤسسه سازمانی برای سود بردن تحصیلات بین‌الملل، ارائهٔ گواهی برنامه‌ها، ابزارآموزش و فرصت‌های شبکه‌ای برای افزایش اجرای پروژه‌های کاری نیست. این سازما ن درسال ۱۹۵۷به عنوان تولید وفهرست کنترل اموال جامعهٔ آمریکا پایه گذاری شد ودرحال حاضرحدود ۷۷۰۰ کارمند منحصربه ‌فرد و واحد فعال در بیش از ۲۵۰۰۰سازمان درسراسرجهان دارد

 APICS برروی مدیریت اجرایی با عنوان میدان بررسی که روی طرح ریزی مؤثر، برنامه‌ریزی، استفاده وکنترل تولید یا سازمان خدمات متمرکز شده ودر غالب بررسیها ایدها و نظراتی ازمهندسی طرح، مهندسی صنعتی، سیستم‌های مدیریت اطلاعات، مدیریت کیفیت، مدیریت تولید، مدیریت صورت کالا، حسابداری وکارکردهای دیگر واحدها همان طور که آنها به سازمان تأثیر می‌گذارند.

فشاراصلی  APICS دانستن ، چگونگی بهبود منفعت‌های مشترک به ‌وسیلهٔ نابود کردن هزینه‌های پنهان است.برخلاف نظر بسیاری از شرکت‌های مشاور، این علم نه نیازی به افزایش قیمت در فروش‌ها ونه نیازی به اخراج کارمندان برای بهبود منفعت دارد.

 APICS به قدرت سیستم‌های مدیریت کاری رسیدگی می‌کند مانند  MRP، ERP   سروقت وبدون عیوب.

شرحی بر crm

مساله از اینجا شروع می شه که هر مشتری مطمئنا در سرویس و یا کالایی که ما عرضه کردیم ، چیزی دیده که به سراغ ما میاد . هربرخوردی هم که ما با این مشتری داشته باشیم برای اون یک تجربه تلقی می شه . این تجربه اگرخوب باشه ، باعث می شه که مشتری برگرده در غیر اینصورت مشتری ما رو اخراج می کنه !

تعریف مشتری :
با اینکه به نظر میاد که تعریف مشتری خیلی ساده است ولی عملا اینطور نیست . بعضی مواقع گفته می شه که مشتری کسی است که در ازای سرویس و کالایی که از شما دریافت می کنه، هزینه پرداخت می کنه . تعریف دیگری هم داریم که می گه مشتری فرد یا گروهی که شما با اون value رد وبدل می کنید . تعریف عجیبیه .چون طبق این تعریف حتی Supplier های شما هم مشتری شما به حساب می آیند در حالیکه طبق تعریف اول شما مشتری Supplier هستید!
CRM
اما CRM که خودش بر حسب افراد مختلف تعاریف متفاوتی داره :تعریف اول (Con way):
مساله از اینجا شروع می شه که هر مشتری مطمئنا در سرویس و یا کالایی که ما عرضه کردیم ، چیزی دیده که به سراغ ما میاد . هربرخوردی هم که ما با این مشتری داشته باشیم برای اون یک تجربه تلقی می شه . این تجربه اگرخوب باشه ، باعث می شه که مشتری برگرده در غیر اینصورت مشتری ما رو اخراج می کنه ! این یک واقعیته اگر مشتری سرمایه اش رو جای دیگه صرف کنه این ماییم که اخراج شدیم . به قول مدیر Wal-Mart مشتری تنها کسی است که می تونه همه رو اخراج کنه : از مدیر عامل گرفته تا بقیه کارمندا ! اما مساله مهم در اینجا اینه که یک سازمان در پروسه داخلی اش و همینطور در تعامل خارجی اش باید یک استراتژی یکسان برای برخورد با مشتری داشته باشه تا مشتری تجربه هرچه بهتری از شرکت ما داشته باشه . با هرچه بیشتر شدن مشتری ها – مثلا به واسطه اینترنت – دیگه این امکان بوجود نمی آید که مدیران ارشد با تک تک مشتریای مهمشون روابط خوبی برقرار کنند . از طرف دیگه کارمندها هم قادر نیستند چنین رابطه ای رو با مشتری ها ایجاد کنند و وضعیت زمانی بدتر می شه که ما بدونیم که فرضا 100 کارمند متفاوت با رفتارهای متفاوت ، تحصیلات متفاوت ، دانش متفاوت داریم و هرکدوم برخورد خاص خودشون رو با مشتری خواهند داشت .اما بدتر از همه اینها اینه که خیلی کارمندان دید کلی از استراتژی شرکت ندارند و در ضمن آموزشهای لازم جهت برخورد مناسب با مشتری برای رسیدن به اهداف شرکت رو هم ندیدند!! مدیریت این مسائل و کنترل اونها برای ایجاد تجربه خوب برای مشتری می شه CRM .حالا اگر همه چیز خوب پیش بره چی می شه ؟ طبیعیه که ما مشتری هایی خواهیم داشت که به سیستم وفادارند . در نظر داشته باشیم که مشتری وفادار تنها بخشی از بازار که رقبا نمی تونند چشم بهش داشته باشند !!
نکته 1 : برای اینکه به یک مشتری وفادار چیزی بفروشیم لازم نیست هزینه بازاریابی و... بپردازیم! 
نکته 2 : یک مشتری با تجربه بد می تونه 8 تا مشتری رو از ما بگیره !( البته با وجود اینترنت این تعداد خیلی بیشتره )
اما حالا مساله رو از جهت دیگه نگاه می کنیم .
1- ما می دونیم که تکنولوژی های جدید همه چیز رو تحت تاثیر قرار می دهند . از جمله روشهای تجارت رو . مثلا در گذشته بالانس اطلاعاتی بین شرکتها و مشتری برقرار نبود – Information asymmetric - و هر چی که می گفتند مشتری ها قبول می کردند . اما الان اینطور نیست . این بالانس اطلاعاتی نه تنها در مورد شرکت مورد نظر برای مشتری حاصل شده ، بلکه مشتری این توانایی رو داره که از شرکتهای مشابه که نیازهاش رو برآورده می کنند اطلاعات داشته باشه به عبارت دیگه در حال حاضر قدرت از دست شرکتها به دست مشتری رفته . مشتری می تونه در یک لحظه تمام قیمتها، کیفیتها و... کالا/سرویس مورد نظرش رو ببینه و تصمیم بگیزه . همین باعث می شه که مشتری انتظار بیشتری داشته باشه و صبر کمتر! دیگه قیمت کمتر یا اینکه شرکتی در همون محدوده جغرافیایی قرار داره باعث برتری اش به دیگر رقبا نمی شه . شاید قدیمها مشتری به خاطر این برتری ها هر ضعفی در CRM رو قبول می کرد و می گفت عوضش قیمت خوبی داره ولی دیگه از این خبر ها نیست ! به عبارت دیگه اگر شرکت می خواد که زنده بمونه باید نکات برتری اش رو از دیدگاههای سنتی حارج کنه و به دیدگاههای جدید روی بیاره که برتری اش رو تضمین کنه . 
2 - همین تکنولوژی باعث شده که نقطه ارتباط با مشتری دور و دورتر بشه. یک زمانی حتما باید با مشتری دست می دادی تا کاری انجام بشه و یا چیزی خریداری بشه . بعد که تلفن به میان اومد دیگه با یک تلفن هم می شد کارها رو حل کرد اما با وجود اینترنت چی ؟ چطور می شه اصلا ارتباطی برقرار کرد ؟ چه برسه به اینکه این ارتباط پایدار هم بخواد باشه!
به هر صورت ، چیزهایی هست که باید به یاد داشته باشیم . 
حتی اگر بخوایم به CRM صرفا به صورت نرم افزار نگاه کنیم – که کاملا غلطه – نباید فراموش کنیم که CRM به همه سازمان تعلق داره نه فقط بخش بازاریابی . هرکسی که به نوعی با تجربه ای که مشتری از شرکت داره ، سر و کار داره باید با CRM دزگیر باشه! – قسمتهای مالی ، حسابداری ، تولید ، فروش و.... –
نباید فراموش کنیم که دنیا داره ازProduct-based  به سمت Service-Based می ره .هرچقدر هم کالای خوبی داشته باشی اگر نتونی حمل ونقل مناسب و پشتیبانی مناسبی ارائه بدی کسی به سراغت نمیاد!
و در انتها ویژگی CRM خوب اینه که :
1 - به مردم کمک می کنه که سریع تصمیم بگیرن . اونها رو درگیر بخشهای دیگه سازمان نمی کنه ! به اونها قدرت تحلیل و تخمین زدن سرویس رو می ده !
2 - به مشتری هایی که ارزش برای سیستم دارند ، بها می ده . مهم نیست که حالا استراتژی شرکت اینه که مشتریان مهم اما ناراضی رو راضی کنه یا سود ناشی از مشتریان راضی رو افزایش بده .
3 - برای همه قابل دسترسه : چه برای مشتری ها و چه برای کارمندا .
هدف از CRM
تعریف CRM هرچیزی که باشه ، هدف از اون چیزی نیست جز افزایش رضایت مشتری و partner ها ،افزایش سود و درآمد ، بالا بردن بازدهی با استفاده از ارتباطات قوی در سطح سازمانی .در حقیقت امروزه مشتری از شرکت added-value می خواد و این مساله نکته رقابت شرکتهاست ، بنابراین یکی از اهدفCRM ارائه این added-value می باشد .
تقسیم بندی CRM
CRM  به 3 نوع اصلی تقسیم می شه :

Operational، Analytical, Collaborative

1- Operational شامل بخشی از Application هایی می شه که برای CRM لارمه .به عبارتی شرکت رو برای مسوولیتهاش در قبال مشتری آماده می کنه. اینطور به نظر می رسه که سیستم های داخلی شرکت در این بخش قرار می گیرند . مثلا فرض کنید تمام بخشهایی مثل خدمات، سفارش ، صورت حساب و... تمامی اینها در این بخش فرار می گیرند. اما مساله ای که در این بخش مهمه اینه که سیستم های این بخش باید بتونند یا سیتمها ی فعلی سیستم یکی بشند. یادمون باشه که شکست 66% تا 75% CRM برمی گرده به عدم یکی شدن این سیتمها !2- Analytical این بخش شاید مهمترین نوع از CRM باشه . به این صورت که شامل داده هایی می شه که برنامه ها هنگام کار با مشتری بهش احتیاج دارند . به عبارت بهتر این داده های خام در اختیار برنامه های CRM قرار می گیرند و پس از کار بر روی این داده ها ، نتیجه مناسب در اختیار شرکت و مشتری قرار داده می شود. اما اگر بخوایم یک تعریف کامل بدیم : بدست آوردن ، ذخیره ، پردازش ،تفسیر و ارائه گزارش به استفاده کنندگان داده های مشتری .شرکتهای زیادی هستند که این داده ها رو جمع آوری می کنند و بعد با استفاده از الگوریتمهایی مختلف سعی می کنند که این داده ها تحلیل و تفسیر می کنند. البته باید توجه داشت نقطه برد این شرکتها هنرشون در ارائه اطلاعات شخصی شده است (  ( personalized
3 - Collaborative  در این قسمت، ما به نقطه ارتباط با مشتری می رسیم . حالا کانال این ارتباط هرچی می خواد باشه : پست الکترونیک ، فکس، تلفن، وب سایت  و Application هایی که در این نوع باهاشون سر و کار داریم شامل : PRM (Partner Relationship Management) می شه . اما باید قبول کنیم بدون Analytical عملا دو نوع دیگه یا وجود ندارند یا ناقص هستند.حالا ببینیم component های CRM چی هستند ؟
1 -  CRM Engine  به طور مختصر می شه همون دادهایی که در data warehouse وجود داره . کاملا واضح است که این داده ها چه می کنند و ما چه استفاده از انها می کنیم . یکی از استفاده های این داده ها tailoring است که مثلا در وب سایتها از سوی مدیران برای کاربران مورد استفاده قرار می گیره tailoring همون personalization است اما با این تفاوت که مورد اول زمانی است که بر حسب اطلاعاتی که در یک وب سایت می خونید و یا مواردی که جستجو می کنید به شما مطالبی پیشنهاد می شه – مثل آمازون – و مورد دوم هم که در myyahoo , mymsn می بینیم.2-  Front-Office Solution هر application ای که با CDW – Customer data Warehouse در ارتباط باشه و کار مشتری ساده کنه و به اون در زمینه سفارش دادن ، پشتیبانی و برقراری ارتباط سرویس بده . البته application های دیگه ای هم وجود دارند که کمی خاص هستند .این نرم افزار ها عملا خدمات self-service به کاربر ما می دن. چه چیزی بهتر این می تونه باشه که مشتری ما هر زمان که بخواد به اطلاعات مورد نیازش دسترسی داشته باشه ؟ بدون اینکه محتاج به یکی از کار مندان شرکت باشه ؟یا برای مشتری چه چیزی بهتر از این می تونه باشه که سایتی مثل آمازون کتابهای مناسب رو بهش معرفی کنه ؟
 3- Enterprise Application integration (EAI)  شاید یکی از مهمترین component ها همین بخش باشه . بخشی که ما بینfront-office CRM  به back-office قرار می گیره . یا سیستم CRM تازه نصب شده را به سیستم قدیمی متصل می کنه و...این بخش می تونه به صورت کد باشه یا یک connector باشه یا bridge . در اکثر مواقع به این بخش می گن: middleware : بخشی که سیستمی جداکانه رو به یک سیستم دایمی سازمان متصل می کنه بدون توجه به اینکه این سیستمها دارای چه ساختاری هستند . البته می شه راجع به این قضیه هم فکر کرد : حالا که اینترنت هست پس باید بتونیم از استانداردهایی استفاده کنیم که اجازه بده از طریق اینترنت این اتصال صورت بگیره – استانداردی مثل XML -حالا دو مبحث مهم دیگه :1- چرخه حیات مشتری – Customer Life Cycle : نکته اصلی که در اینجا مطرح می شه جمله معروفیه که پیش از این هم گفتم : سودی که یک شرکت از مشتری قدیمی اش داره خیلی بیشتر از چیزی است که از مشتری های جدیدش بدست می آورد – در این بخش استراتژی شرکت رو نباید فراموش کرد .2-  Customer Interaction  یک واقعیت رو نمی شه نادیده گرفت ، اینکه تکنولوژی به ما امکاناتی رو داده که انجام اونها از دست انسان حارج بود . در این مورد بازهم به سراغ amazon.com می ریم . آیا واقعا امکان پذیر بود که یک انسان بخواد به تک تک کاربران آمازون کتابی پیشنهاد بده ؟ اگر از یک فردی که کار اون صرفا معرفی کتابهایی است که با ناشر اون ها قرار داد داره و به ازای هر فروش کمیسیون دریافت می کنه ، بخواید که یک کتاب معرفی کنه ، به حرفش اعتماد می کنید ؟ مطمئنا نه . ولی در آمازون زمانی که کتابی به شما پیشنهادی می شه اکثرا از این پیشنهاد بی توجه نمی گذرید. – به یاد داشته باشیم که تحقیق ها نشان می دهند که در آمریکا همه حداقل یک کتاب از آمازون خریداری کرده اند اما از barnesandnoble.com نه . واقعا چرا ؟ 
نوشته : http://radcom.ir/weblog/shima

Operational قابل استفاده                           

Analytical تحلیلی                                   

Collaborativeهمکاری                               

Partner Relationship Managementمدیریت ارتباط با شریک         

Con way   راه باهم                         

Information asymmetric اطلاعات نامتقارن            

personalized شخصی                         

Front-Office Solution راه حل جلو دفتر             

Enterprise Application integration ادغام سازمانی برنامه        

connector اتصال                        

bridge پل                             

middleware میان                         

Customer Life Cycle چرخه عمر مشتری      

Customer Interaction تعامل مشتری           

شرحی بر برنامه ریزی

-       برنامه ریزی چیست؟

-       اشکال مختلف برنامه­ریزی

-       برنامه­ریزی استراتژیک چیست؟

-       اجزای اساسی برنامه ریزی استراتژیک

-       برنامه عملیاتی چیست؟

-       نحوه طراحی و تدوین برنامه عملیاتی چگونه است؟

-       تعیین شاخص­های سنجش و پایش عملکرد

-       پایش عملکرد به منظور حصول اطمینان از دستیابی به اهداف

برنامه ریزی

از زمانی که بشر به فردای خود اندیشید، برای آینده هدف تعیین کرد و بدین ترتیب فرایند برنامه­ریزی آغاز شد.

برنامه­ریزی گذر از یک گام به گام بعدی نیست بلکه فرایندی خلاق است و می­تواند پیش از تصمیم نهایی چندین مرتبه تغییر و بازبینی گردد.

برنامه­ریزی یعنی انتخاب اهداف درست و انتخاب مسیر، راه، وسیله و روش درست برای تامین هدف. به عبارتی در برنامه ریزی، اهداف و اقدامات لازم برای مواجهه با تغییرات و عوامل نامطمئن پیش بینی می­شود.

برنامه ریزی فرایندی است که همه تلاش­ها و فعالیت­ها را در راستای هدف، راه رسیدن به آن و چگونگی طی مسیر، ترکیب و ادغام می­کند.

برنامه ریزی ترسیم شمایی از گذشته برای تصمیم­گیری در زمان حال برای انجام اقدامی در آینده می­باشد.

برنامه ریزی سه شکل اساسی دارد:

استراتژیک، تاکتیکی و عملیاتی

برنامه ریزی استراتژیک اهداف، خطوط کلی و رسالت سازمان را در بلندمدت تعیین می کند، جامعیت داشته و در سطح عالی سازمان، چارچوبی برای برنامه ریزی تاکتیکی و عملیاتی می­باشد، از نظر زمانی بازه بلند مدت را شامل می­شود و چتری برای کل سازمان می­باشد.

برنامه­ریزی تاکتیکی به مسائلی مربوط می­شود که برای رسیدن به اهداف در سطوح میانی سازمان مطرحند و دسته­ای از فعالیت­های مرتبط با اجرای یک استراتژی را به تصویر می­کشد.

برنامه ریزی عملیاتی شامل فعالیت­ها و گام های ویژه­ای جهت رسیدن به اهداف تعیین شده می­باشد. به عبارتی برنامه ریزی عملیاتی شامل اقدامات تفصیلی برای رسیدن به اهداف است. این نوع برنامه­ریزی در سطح مدیریت های اجرایی مطرح است و با اهداف مشخص، محدود و عینی سروکار دارد.

برنامه ریزی استراتژیک چیست؟

پس از جنگ جهانی دوم عدم اطمینان، عدم ثبات و محیط­های متحول بیش از پیش خود را نشان داد و آنچه به عنوان راه­حل ارائه شد همانا برنامه ریزی استراتژیک بود.

برنامه­ریزی استراتژیک بستر و چارچوبی برای عملی کردن تفکر استراتژیک و هدایت عملیات برای رسیدن به هدف و نتایج مشخص می­باشد. به عبارتی برنامه­ریزی استراتژیک تلاشی سازمان­یافته برای تصمیم­گیری بنیادین و انجام اقدامات اساسی است که سرشت و سمت گیری فعالیت­های سازمان را در چارچوب قانونی شکل می­دهد.  

برنامه ریزی استراتژیک اهداف، خطوط کلی و رسالت سازمان در بلند مدت را تعیین می­کند، جامعیت دارد، در سطح عالی سازمان می باشد، از نظر زمانی بلند مدت است و چارچوبی برای برنامه ریزی تاکتیکی و عملیاتی است.

فرایند برنامه ریزی استراتژیک شامل موارد زیر می­باشد:

-       مراحل پیش برنامه­ریزی

-       برنامه­ریزی

-       اجرا

-       ارزیابی

مرحله پیش برنامه­ریزی شامل ارزشیابی سازمان است که در ارزشیابی سازمانی به رسالت، دورنما، اصول، اهداف اختصاصی و استراتژی سازمان توجه می شود. پس از توجه به تمامی این موارد، تدوین برنامه آغاز می شود و با تکمیل برنامه به تخصیص منابع پرداخته و وارد مرحله اجرا می­شویم. پس از اجرا، پیشرفت کار پایش می شود تا مشخص شود تا چه میزان به اهداف تعیین شده نائل آمده­ایم.

مراحل برنامه ریزی استراتژیک:

1. ارزیابی محیط داخلی و خارجی


2. تدوین رسالت، دورنما


3. تعیین اهداف کلی و اهداف اختصاصی


4. شناسایی مشکلات استراتژیک


5. تهیه و تدوین برنامه عملیاتی


6. تدوین استراتژی


7. تعیین شاخص­های پایش


8. پایش عملکرد

پیش از آنکه بطور مفصل به بیان هر یک از مراحل برنامه ریزی استراتژیک بپردازیم و گام چهارم را که همانا تهیه و تدوین برنامه عملیاتی می­باشد بطور جامع به بحث بگذاریم، ابتدا لازم دانستیم به بیان تفاوت برنامه ریزی استراتژیک و برنامه ریزی عملیاتی بپردازیم.

تفاوت برنامه ریزی استراتژیک و برنامه ریزی عملیاتی:

برنامه­ریزی استراتژیک: این نوع برنامه، در سطوح عالی سازمان طرح­ریزی می­شود و تاکید آن روی اثربخشی و منافع آتی سازمان است، ساختار منعطف و متناسب با تغییرات را در نظر می­گیرد، تابع ارزش­ها، ایدئولوژی­ها، سیاست­ها و استراتژی­های حاکم بر جامعه است و اغلب بر عهده سیاست­مداران و مقامات عالی کشوری می­باشد، در پی حل مسائل اساسی جامعه و رشد و توسعه کلی جامعه است، مبتنی بر پیش بینی بوده و بر حسب کلیت و وسعت اهداف، اتکا به آینده نگری، امید، امکانات احتمالی دارد و طرز تفکر و نگرشی گسترده و جهت دار دارد.  

برنامه­ریزی عملیاتی: برنامه ریزی عملیاتی در سطوح میانی و پایه سازمان مطرح است، تاکید روی کارایی و بازدهی دارد، تاکید بر منافع فعلی سازمان دارد، ساختار سازمان و محیط با ثبات نسبی را در نظر می­گیرد، روش­های کار قبلاً تجربه شده و دستاوردهای گذشته موجود خواهد بود، مخاطره کمتری دارد، شامل اقدامات تفصیلی­تر برای رسیدن به اهداف است، در سطح مدیریت­های اجرایی مطرح است، با اهداف مشخص، محدود، معین، عینی و دست یافتنی سروکار دارد و بازه زمانی کوتاه مدت را در بر می­گیرد، مبتنی بر تجربیات قبلی است و با اطمینان بیشتری همراه است.

پیش از آنکه به تدوین برنامه عملیاتی بپردازیم می­بایست رسالت سازمان را تعیین کنیم، آنگاه دورنما (چشم انداز) سازمان را مشخص نموده و به بیان اهداف کلی و اختصاصی بپردازیم. پس از تعیین استراتژی مناسب به عنوان مسیری جهت رسیدن به اهداف، فعالیت­های مقتضی بصورت گام به گام بیان می­شود. سپس شاخص­های پایش تعیین گردیده و در آخر نیز عملکرد انجام شده، پایش می­شود.

 حال هر یک از اجزای برنامه ریزی استراتژیک را به اختصار توضیح می­دهیم:

رسالت:

رسالت همان فلسفه وجودی سازمان و نقطه آغازین برنامه استراتژیک است. بیانگر ماهیت و مفهوم فعالیت­های سازمان است، قصد سازمان و تعهدات فلسفی سازمان را بیان می­دارد و در آن به موضوعات زیر اشاره می­شود:

اصول، ارزش­ها و فلسفه وجودی سازمان، هویت کار، هویت سازمان، وجه تمایز سازمان با سایر سازمان­ها، مشتری سازمان، محصول یا خدمت ارائه شده از سوی سازمان

چرا نیاز به رسالت داریم؟

به علت تدوین مقاصد مهم، روشن و مرتبط

-          به علت کسب حمایت در خارج از سازمان، ایجاد چارچوبی برای تصمیم­گیری و ایجاد تعهد در کارکنان

نمونه ای از بیانیه رسالت:

گسترش بهداشت و سلامت مردم از طریق برنامه­ریزی، پیشگیری و آموزش، رهبری فعال و پر تلاش در سیاست­گزاری، ارزشگزاری و اطمینان از دانش و نوآوری

دورنما (چشم انداز)

چشم­انداز عبارتی است فلسفی که نشان می­دهد چگونه مایلید مشتری، کارکنان و ذینفعان به شما بنگرند. چشم انداز عاملی انگیزشی است برای تلاش جهت توسعه در آینده.

چشم انداز ادامه روند فعالیت­های سازمان در آینده است و نشان می­دهد که آینده سازمان چگونه خواهد بود. دورنما چشم اندازی است به آینده، نهایتی است برای سازمان، آرمانی است برای سازمان، جنبه الهامی و چالشی دارد.

ابتدا بایستی رسالت تدوین شود و سپس دورنما زیراکه اول باید فلسفه وجودی سازمان و وظایف ذکر شود و سپس به آینده اندیشید. رسالت با تعهد همراه است و حالت استمرار دارد و برای مدتی طولانی بدون تغییر باقی می ماند درحالیکه دورنما جنبه وعده و آرزو دارد نه تعهد.

نمونه ای از بیانیه دورنما:

دپارتمان بهداشت آمریکا متعهد است به انجام تلاش در جهت تامین پیشرفتی که سلامت مردم را در محیطی آرام فراهم کند.

اهداف کلی (نهایی):

اولین سطح از سلسله مراتب اهداف هدف نهایی است که همه سازمان با امکاناتش برای نیل به آن بسیج می­شود. این اهداف جهت­گیری سازمان را مشخص می­کند و حلقه اتصال رسالت و دورنمای سازمان به مرحله اجرا است.

مراحل تعیین هدف:

1. مدیران و برنامه ریزان ضمن مطالعه و پیش بینی، فهرستی از اهداف تهیه می­کنند


2. اهمیت هر هدف ارزیابی می­شود تا روشن گردد که چه هدفی برای هر دوره زمانی بایستی انتخاب شود


3. برنامه اجرایی طراحی می­شود


4. در صورت امکان برنامه­های جانشین پیش بینی می­شود تا جایگزین برنامه­هایی شود که با مشکل روبرو می­شوند.

اهداف ویژه (اختصاصی)

اهداف ویژه اهدافی هستند که مشخص، قابل اندازه گیری، قابل دستیابی، قابل اعتماد و دارای بازه زمانی مشخص می­باشند. این در حالی است که رسالت، دورنما و اهداف کلان قابل اندازه گیری نیستند. یک هدف اختصاصی مناسب باید امکان­پذیر، قابل قبول، قابل انعطاف، قابل دستیابی، قابل سنجش، انگیزاننده و متمرکز کننده تلاش­ها باشد.

پس از تعیین اهداف بایستی اولویت بندی اهداف صورت گیرد:

ضرورت تعیین اهداف این است که به مدیر کمک می کند تا در جریان برنامه­های رشد و توسعه آگاهانه تر، مشخص­تر، دقیق تر، واقع گرایانه­تر روبرو شود، سازمان خود را بهتر با محیط تطبیق دهد، هماهنگی بین تصمیمات و تصمیم گیرندگان ایجاد کند و از این اهداف به عنوان استانداردهایی برای کنترل استفاده کند.

مشکلات استراتژیک

به­منظور تعیین مسائل و مشکلات استراتژیکی که می­بایست برای آنها برنامه­ریزی نمود، راهکارهای مختلفی وجود دارد از جمله راهکار مبتنی بر هدف و راهکار سناریو. راهکار مبتنی بر هدف بدین شکل است که ابتدا پیشرفت فعالیت بررسی می­شود و با هدف دلخواه تعیین شده مقایسه می­گردد تا مشخص شود که آیا به هدف نزدیک شده­ایم یا خیر. اگر به هدف نرسیده­ایم یا از آن فاصله گرفته­ایم درواقع مشکل استراتژیک شناسایی می­شود. راهکار بعدی راهکار سناریو است که طی آن سازمان تصویر آرمانی یا بهترین آینده را ترسیم می­کند و تاکیدش بر آن است که سازمان چگونه باید از جایگاه کنونی به آرمان و هدف مشخص شده در آینده برسد.

مسائل و مشکلات استراتژیک را می­توان بطور عملی از طریق روش­های زیر تعیین نمود:

-         ارزیابی محیط داخلی

-         ارزیابی محیط خارجی

-         بررسی برنامه های کوتاه مدت یا برنامه سال­های آتی سازمان

-         بررسی برنامه های بلند مدت

-         استفاده از نمودار استخوان ماهی به­منظور یافتن علل مشکل

-         استفاده از بارش افکار brain storming

پس از مشخص نمودن مسائل استراتژیک نوبت به اولویت­بندی مسائل می­رسد. در این مرحله ابتدا بر روی معیارهایی که برای اولویت­بندی بکار می­رود، توافق صورت می­گیرد. آنگاه به معیارها وزن می­دهیم و برای هریک از مسائل استراتژیک ضریبی بین 1 تا 5 می­دهیم. سپس آن عدد را در ارزش یا وزن معیار ضرب کرده تا وزن مشکل مربوطه بدست آید. بدین ترتیب مشکلی که اهمیت بیشتری دارد با توجه به وزن داده شده به مسائل استراتژیک، مشخص می­شود تا در اولویت توجه و اقدام قرار گیرد.

برنامه عملیاتی:

برنامه عملیاتی یک اقدام قهرمانانه است که کمک می­کند رویاها و تصوراتمان به واقعیت تبدیل شود. برنامه عملیاتی روشی است که شما را اطمینان می­بخشد تا چشم انداز سازمانتان را بطور دقیق و روشن مشخص کنید، همچنین روشی را توضیح می­دهد که گروه شما بکار می­گیرد تا استراتژی­ها را به تحقق اهداف منتهی کند. یک برنامه عملیاتی شامل مجموعه­ای از گام­های عملیاتی است که انجام می­گیرد تا به اهداف از پیش تعیین شده­مان برسیم.

هر گام عملیاتی می­بایست اطلاعات زیر را در برگیرد:

_-          چه اقداماتی می­بایست انجام شود

_-          چه کسی مسئول انجام اقدامات تعیین شده می شود

_-          چه زمانی هر یک از اقدامات و فعالیت ها بایستی انجام گیرند و هر فعالیت تا چه زمانی بطول می­انجامند

_-          چه منابعی نیاز است تا اقدامات و فعالیت های مربوطه انجام پذیرد

_-          اطلاعات حاصل به چه کسانی باید منتقل شود؟

گام های طراحی برنامه عملیاتی

1.    در گام اول برای طراحی و تدوین برنامه عملیاتی، اهداف و مقاصد سازمان را تعیین می­کنیم.

اهداف کلی تلاش ما را به سمت آینده متمرکز می­کنند. چارچوبی برای تفصیلی­تر کردن برنامه ریزی بوده و اختصاصی­تر از رسالت هستند. نتایج مطلوبی هستند که بعد از سه تا پنج سال حاصل می­شوند. بیانگر جهت گیری کلی سازمان هستند، مشکلات و موضوعات اولویت­دار را نشان می­دهد. بیانگر اولویت ها و نتایج حاصل از ارزیابی داخلی و خارجی هستند و در پاسخ به مسائل و مشکلات استراتژیک تعیین می­شوند. بیانگر شکاف بین وضع فعلی و مطلوب هستند. قابل سنجش بوده اما کلی­تر از مقاصد هستند. در راستای عملکردهای کلیدی سازمان بوده و چالشی می­باشند.

به­منظور تعیین هدف ابتدا به ارزیابی اطلاعات حاصل از ارزیابی محیط داخلی و خارجی می­پردازیم. سپس پس خوراندهای دریافتی از ذینفعان را ترکیب می­کنیم. به تحلیل شکاف بین خدمات موجود و مطلوب می­پردازیم. برای نیل به اهداف و نتایج مطلوب جهت­گیری می­کنیم و آنگاه به اصلاح و طراحی اهداف سازمان می­پردازیم.

2.    در گام دوم مقاصد و اهداف اختصاصی سازمان را تعیین می­کنیم. مقاصد، اجزای قابل سنجش­تر و اختصاصی­تر برای نیل به اهداف هستند، کمی بوده و بهتر می­توان در چارچوب زمان آنها را اجرا و پیشرفت را تعقیب نمود. مقاصد باید SMARTباشند یعنی اختصاصی، قابل سنجش، قابل دسترس، مبتنی بر نتیجه و زمان­دار باشد. مقاصد نحوه نیل به نتایج را نمی­گوید بلکه نتایج مطلوب را بیان می­دارند.

مقاصد چگونه تنظیم می­شوند؟

-  بازبینی رسالت و اهداف

-  تصمیم گیری در مورد نتایجی که می­خواهید به آن برسیم

-  تعیین چارچوب زمانی

-  تعریف چارچوبی برای پاسخگویی (شاخص سنجش عملکرد)

3.    در گام سوم استراتژی تدوین می­شود: استراتژی راه و روش رسیدن به هدف است. برای تهیه برنامه عملیاتی مدیران، سرپرستان و اعضای کلیدی دخالت دارند. هزینه­ها و مزایای احتمالی هر استراتژی ارزشیابی می­شود تا استراتژی کارا انتخاب گردد. استراتژی نشان می­دهد نتایج چگونه حاصل شوند. استراتژی­ها در قالب روش، نگرش و پاسخ هایی می­باشند که برای رسیدن به هدف بکار می­روند. استراتژی منجر به تهیه برنامه اجرایی می­شود. تعیین استراتژی مستلزم ارزشیابی هزینه­ها، مزایا و پیامدهای هر روش است.

4.    در گام چهارم گام­های عملیاتی برای انجام فعالیت­ها تعیین می­شود

5.    در گام پنجم چارچوب زمانی برای انجام هر گام اجرایی تعیین می­شود

6.     در گام ششم منابع ضروری و موردنیاز تعیین می­شود

7.    در گام هفتم شاخص­های سنجش و پایش عملکرد تعیین می­گردد: مشکل­ترین و مهم­ترین بعد فرایند برنامه ریزی استراتژیک، انتخاب و برقراری شاخص سنجش عملکرد می­باشد. لزوم سنجش عملکرد آن است که کیفیت خدمات ارتقاء یافته و هزینه­ها کاهش یابند، همچنین بر ابعاد مهم کار توجه شود و میزان پیشرفت برنامه محاسبه گردد. سنجش عملکرد به سازمان­ها کمک می­کند تا اطمینان یابیم که منابع صرف فعالیت­هایی می­شود که ارزش آن را دارد. سنجش عملکرد فرایندها را روشن می­کند و ذی­نفعان را با نتایجی که از انجام امور بدست می­آید آگاه می­کند.

8.    در گام هشتم پایش عملکرد انجام می­گیرد

تدوین اهداف عملیاتی:

در برنامه عملیاتی، خروجی برنامه مشخص می­شود، منابع تخصیص می­یابد و فرایند کار تحلیل می­گردد. هر فعالیت، هر رویه، هر فرایند بطور دقیق مشخص شده و بیان می­گردد که هر کار توسط چه کسی و چه زمانی انجام شود و چه کسی مدیر اجرا و پاسخگوی هریک از مراحل برنامه است. برای تحقق هرگام عملیاتی می­بایست جداول زمانی و هزینه­ای را مشخص نمود و به شش کلمه پرسشی زیر پاسخ داد:

1. چه کاری


2. چگونه


3. چه کسی


4. کجا


5. چه زمانی


6. چه منابع پولی و فیزیکی نیاز است؟

پس از آنکه مقدمات کار فراهم شد برنامه تدوین شده اجرا می­شود و سپس پایش و کنترل انجام می­گیرد.

انواع شاخص­های سنجش و پایش عملکرد:

-       شاخص داده یا ورودی: سنجش مقدار منابع مورد نیاز برای ارائه خدمت مانند: نیروی انسانی، مواد و لوازم موردنیاز.

این شاخص همچنین شامل عوامل موثر بر تقاضا می­شود. برای سنجش هزینه خدمات، ترکیب منابع مورد استفاده و مقدار منابع مورد استفاده بکار می­رود.

-       شاخص ستانده یا خروجی: مقدار عرضه خدمات را می­سنجد. بر سطح فعالیت سازمان متمرکز است. رایج­ترین نتیجه این شاخص سنجش حجم کار است که همان زمان تخصیص داده شده پرسنل برای ارائه خدمت است. ستانده برای تعریف آنچه برنامه ها تولید می­کنند مفید است اما کاربرد این شاخص محدود است چون تحقق اهداف را نشان نداده و هیچ چیزی درباره کارایی و کیفیت خدمات نمی­گوید. شاخص ستانده به تنهایی نمی­تواند به مدیر بگوید که در اجرای برنامه چقدر موفق بوده است یا اینکه چه بخشی از کار با بقیه کار تفاوت دارد. شاخص ستانده مانند: تعداد بیماران ترخیص شده.

-       شاخص نتیجه: پیامد و آثار بلند مدت نیل برنامه­ به اهداف را می­سنجد. منعکس کننده نتایج تحقق یافته و مزایای بدست آمده است. شاخص نتیجه مانند درصد بیماران ترخیص شده­ای که بهبودی کامل یافته اند یا تعداد بیماری­های قابل کنترلی که به وسیله واکسن بروزشان کاسته شده است.

-       شاخص کارایی: منظور همان نسبت هزینه به ستاده، نسبت ستاده به داده، نسبت ستاده در واحد زمان است و همان بهره­وری را نشان می­دهد.

-       شاخص کیفیت: این شاخص اثربخشی فعالیت­هایی که در جهت تامین هدف صورت می­گیرد می­سنجد. این شاخص اعتبار، دقت، صحت و کفایت خدمات را می­سنجد. زیان فقدان شاخص کیفیت را می­توان با سنجش منابع اضافی که صرف تکرار کارهای اشتباه، اصلاح خطاها و شکایات مشتری می­شود جبران نمود. برای مثال درصد داده­های درستی که بطور صحیح وارد کامپیوتر شده­اند جزء شاخص کیفیت می­باشند.

پایش:

علاوه بر پیگیری اجرای اهداف، مقاصد و برنامه­ها بایستی پیشرفت عملکردها را نیز در فواصل زمانی معین پایش کرد. نتایج سنجش عملکرد بایستی به صورت جدول یا نمودار نشان داده شود. مقایسه عملکردهای حقیقی با برنامه­ریزی شده مبنایی را برای ارزشیابی­های دوره­ای را  فراهم می­کند. مدیر باید به این نتایج توجه و دلیل عدم تحقق نتایج مورد انتظار را تعیین کند و این اطلاعات را برای بازبینی و اصلاح سیاست­ها، رویه­ها، اهداف و مقاصد بکار برد.

کنترل پیشرفت عملکرد یکی از مهم­ترین روش­های سنجش تحقق اهداف است.

پایش در واقع نظارت، سنجش و ثبت نحوه انجام فعالیت­ها است تا از آن طریق برنامه کنترل شود.

موقع پایش برنامه عملیاتی بایستی به زمان، شکسته شدن برنامه به مراحل مختلف، تعیین مسئول برنامه، وجود منابع موردنیاز، جزئی نمودن برنامه اجرایی به میزان کافی، تناسب برنامه با اهداف و تسهیل رسیدن به مقصد توجه نمود.

بطور کلی می­توان گفت پایش، اطلاعاتی برای مقایسه فعالیت­ها با استانداردها فراهم می­کند که به دنبال آن برای رفع نواقص، کنترل انجام می­شود. از نشانه­های یک پایش موفق، ارتباطات مناسب و گزارش­دهی و گزارش­گیری بموقع و دقیق می­باشد.

پایش می­بایست جامع، پویا، گویا و موثر باشد و نتایج حاصل از آن به اعضای گروه بازخور شود.

لزوم طراحی و تدوین یک برنامه عملیاتی چیست؟

بطور کلی می­توان گفت لزوم طراحی یک برنامه عملیاتی شامل موارد زیر می­باشد:

-         اعتبار بخشیدن به سازمانتان

-         اطمینان از اینکه جزئیاتی را به دست فراموشی نسپرده­اید

-         درک اینکه چه کارهایی از عهده سازمانتان بر می­آید و چه اموری از عهده آن خارج است

-         به­منظور رسیدن به کارایی، صرفه جویی در زمان، انرژی و سایر منابع

-         به­منظور اطمینان از پاسخگویی و بهبود فرصت­های پیش روی افراد برای انجام آنچه نیاز است تا انجام شود

پس از تهیه برنامه عملیاتی به موارد زیر توجه نمایید:

1. برنامه عملیاتی می­بایست تمامی فعالیت­ها و اقدامات مقتضی را در برگیرد: برنامه عملیاتی باید کامل، شفاف و به روز باشد. همچنین این برنامه باید شامل اطلاعات و نظراتی باشد که شما از طریق طوفان فکری در ارتباط با اهداف و استراتژی­های سازمان از همکارانتان دریافت می­کنید. این افراد / اعضای کمیته برنامه ریزی عملیاتی می بایست در خصوص موارد زیر به توافق برسند:

-         چه اقدامات و فعالیت هایی باید انجام شود

-         چه کسی می بایست انجام آنها را بر عهده گیرد

-         چه زمانی این اقدامات می بایست انجام شود و تا چه زمانی بطول خواهد انجامید

-         چه منابعی لازم است که صرف این فعالیت ها شود

-         اطلاعات در اختیار چه کسانی باید قرار گیرد

2. انجام امور را پیگیری کنید: یک قسمت سخت را پشت سر گذاشتیم که آن تهیه برنامه عملیاتی است، حال این برنامه را اجرایی و عملیاتی نمایید.


3. تمامی ذینفعان را از آنچه در جریان است مطلع سازید: به تمامی ذینفعان بگویید که نقش آنها در تحقق اهداف چیست تا بدین ترتیب همگان اطمینان یابند که در تحقق اهداف مربوطه نقش موثری دارند.


4. پیگیری آنچه در حال انجام است را برعهده گیرید: همواره چگونگی انجام امور را پیگیری و دنبال کنید و زمانی که تغییری در سیاست، اهداف، زمان یا منابع صرف شده صورت گیرد ایده خوبی است که آنچه را به انجام رسانیده اید ارزیابی کنید چه این ارزیابی رسمی باشد و چه غیر رسمی.

همواره سوالات زیر را در ذهن داشته و به آنها پاسخ گویید:

-         آیا آنچه را که قرار بود انجام دهیم، انجام داده­ایم؟

-         آیا ما فعالیت های تعیین شده را به درستی انجام می­دهیم؟

-         آیا آنچه را انجام می­دهیم سبب تحقق رسالت می­شود؟

5. مراسمی ترتیب دهید که طی آن از اعضای گروهتان قدردانی کنید: این قدردانی سبب می­شود تا افراد علاقمند شوند و در کاری که انجام می دهند انرژی کافی را مبذول دارند.